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最近在輔導一家小企業，深度賦能業務發展，全麵協助運營管理。幫助企業全麵梳理優化了產品體係、開發了營銷話術；全麵分析了行業的發展和競爭格局，製定了詳細的競爭策略。同時，內部運營存在的問題也做了係統的梳理與處理。每天拉著老板和其他核心領導加班成了家常便飯。開始難度比較大，他們大多不適應這麽高強度的工作，後來漸入佳境，找到了運籌帷幄決勝千裏的感覺。在此過程中，作為一名谘詢老炮兒，職業病讓我不斷審視我們小團隊每天的工作日常，發現很多在大企業不是問題的問題，在小企業就是問題，甚至是很嚴重的問題，每天重複的麵對和救火。經觀察分析，針對小企業管理提升難的原因總體來說是基礎太過薄弱，最新發現如下。

一

溝通基礎弱

溝通是管理的基礎，準確、及時、高質量的溝通可以大大提升管理效率和質量。但是溝通的基礎是“車同軌、書同文”，大家的溝通語言必須是同一個體係。很多小企業的內部溝通問題就是大家沒有一個語言體係。說的字、詞都一樣，每個人腦子裏對其的理解和表達的含義可能相差十萬八千裏。比如我現在輔導的企業，他們有一個回收倉，是用來回收客戶退回來的貨物的，但很多人認為回收倉是存放生產的尾料的。溝通的時候花了很大的力氣才挖掘出來他們內心的認知差異。同樣也存在說的字、詞不一樣，但是卻指的是同一個東西。就像我們說土豆，有的人習慣叫馬鈴薯，有的人習慣叫山藥蛋，這三個名字都沒錯，但是如果彼此不了解對方的習慣或者方言，那可能會在溝通的時候吵的不可開交。建立健全屬於企業自己的語言溝通體係是做好溝通，做好管理的基礎中的基礎。各中小企業管理者應認真觀察是不是存在上述這種情況，如果上述現象比較突出，把企業溝通語言體係（主要是名詞定義與解釋）的工作作為階段性重點工作開展，還是很有必要。

二

溝通方式單一

很多中小企業發展起步大多從家庭作坊、庫房倉庫起家，人員文化水平普遍不高。開始老板基本就是個攬活兒的包工頭，伴隨業務越做越大，開始招兵買馬。起步階段大家天天在一起，工作相對簡單，完成任務即可，且很多企業的工作任務偏體力勞動的多，所以對溝通沒有太高要求，基本就是口頭傳達的方式，有活兒了吆喝一聲，大家一起上。伴隨業務飛速增長，人員規模在短期內明顯擴大，勢必需要通過管理來不斷凝聚組織合力，開始是具體業務人員兼職管理，後續會有純管理崗位出現。企業內部的溝通頻次及質量要求會幾何倍數的增加和提高。傳統的語言交流溝通很難再一次性解釋清楚相對比較複雜的問題，加之員工能力參差不齊，理解能力差異，很多時候開會就是吵架，吵架有時候還吵不明白，基本是你說你的，我說我的，誰都沒有在聽、在理解對方的觀點和想要表達的意思，更多時候是無意識的部門本位主義在反複強調對自己有利的一麵，盡管有時候對方已經表示同意，還是喋喋不休的自說自話，不讓對方張嘴。要想改變這種現象，經谘詢實踐證明，豐富溝通手段是一種有效的辦法。

通過借助白板寫寫畫畫，通過借助PPT、表格等方式，讓溝通雙方先把自己的想法寫出來，呈現成文字或圖畫，可以有效改善大家思維跳躍、觀點散亂的問題。

三

問題不能聚焦

中小企業員工大多沒有經過係統的語言表達和寫作訓練，別說寫個材料，很多時候口頭表達都不能說清楚，自己都說自己說的話不是自己想要表達的意思，這種情況非常常見。因為很多時候員工一句話說出來表達了好幾個問題點，聽的人很容易抓不住重點。你和他討論問題一，她說到了問題二，你和他說問題二，他說道了問題三，甚至又回到了問題一。語言表述信馬由韁的情況普遍存在，導致聽的人不知道對方想表達什麽，溝通效率與質量低下。

谘詢實踐證明，溝通的時候有一個主持人，反複來強調本次溝通的問題，反複聚焦談話的內容與邊界是比較有效的做法。否則可能溝通的天馬行空，最後都不知道為什麽溝通，溝通想解決什麽問題，大家開始嚴肅，後續就是說笑一會兒到點兒就散會了。員工如此，老板有時候也是如此，雖然也知道有問題，但是不知道如何解決，隻能日複一日的重複應對，到處救火。

四

表述邏輯混亂

中小企業員工在表述問題的時候，一般是一股腦兒的把看見、聽見、遇見的各種情形一口氣端出來，不能把問題分門別類的歸納總結，更在問題剖析方麵能力偏弱，無法準確表達問題，並把導致這個問題存在的原因做條理化的表達和輸出。說話不能說是前言不搭後語，但絕對讓你聽的雲山霧繞，不知道從哪裏下手理解比較合適。

按照一定的邏輯來表達自己的觀點和看法，是對員工表達與溝通更高的一個要求。在工作過程中，需要刻意的準備與練習，才能持續提升判斷問題、分析問題、解決問題的能力。筆者在谘詢實踐的過程中，針對表述邏輯混亂的現象，習慣借助白板，采用我問你答的方式把核心問題整理在白板上，這樣雖然有時候犧牲點效率，但確實保障了溝通的質量。尤其在企業要上一個新的辦公軟件，需要把公司各個業務流梳理清楚，需要把各個業務流上每一個核心點存在的可能性說清楚的時候尤為有效。

五

高管沒有耐心

攬活兒起家的老板們也習慣了固有的懶散作風，起家的時候基本是有活兒就幹，沒活兒就玩去了。現在業務多了，公司大了，人多了，雖然意識到管理的問題，也想抓一抓，奈何手段有限，認知局限明顯，做起來大多不容易。很多老板是折磨自己三五年，最終還是請專業的管理人才到位才行。專業管理人才到位並不代表問題的解決，很多問題需要老板拍板兒，但是老板的做事風格很多時候讓那些從大公司出來的管理人員表示很無語。工作時間隨意性很強，計劃性差；決策憑直覺，拍腦袋的時候多；遇事兒拖延，不到最後不決策，很多時候到了最後就是拍腦袋決策，好壞就是他了。不折磨走幾個從大公司出來的管理者，老板根本意識不到自己需要改變，這個過程彼此雙方都很痛苦。老板意識到自己需要改變，改變的速度和質量也是因人而異的，並不是一下子就提升了多少，大多是一個循序漸進的過程。這一晃兩三年出去了。

谘詢實踐證明，谘詢專家作為純粹的第三方的角色，強行拉著老板和其他高管團隊以開會、沙龍、茶話會等諸多形式，來強化溝通，討論問題，還是效果很明顯的。但是一旦專家老師不在，又會成為一片散沙。故此，中小企業老板在核心領導團隊引入一個管理見長的二把手還是很有必要，這樣方便改變一把手及其他領導班子成員的惰性。

中小企業管理提升困難的原因還有很多，相信各位看官也都有自己理解。這裏不再一一贅述，隻是針對最近發現的幾個突出方麵進行分享，像員工綜合素養偏低、綜合能力弱、工作計劃性差、頂層沒有規劃、中層執行推動不夠、基層情況複雜等諸多因素也是非常常見的，各位有疑問可以隨時聯係我探討。感謝您能耐心看完這麽枯燥的論述，希望對您有所幫助。