- 企業集團管控（第2版）
- 書 名：企業集團管控（第2版） 叢書名：決戰2020——北大彩神lllv入口管理谘詢集團係列叢書 作 者：孫連才 書 號：978-7-302-35278-5 定 價：40.00元 出版社：清華大學出版社 作者簡介 孫連才，九三學社社員、工商管理碩士、管理學博士、國家行政學院博士後。貴州黔東南州金融辦副主任；北大彩神lllv入口管理谘詢集團高級合夥人；華中科技大學MBA社會導師；第十二屆湖北省青聯委員；兼任多家公司獨立董事。深度主持參與重慶大晟資產經營集團戰略規劃、湖北交投“十二五”戰略規劃、中國電子科技集團十五所戰略規劃、武漢金融資產交易所人力資源等幾十個管理谘詢項目。在《管理世界》《北大商業評論》《清華管理評論》《銷售與市場》《經理人》《21世紀經濟報道》《中國產經新聞》《新財經》《董事會》等報刊發表文章40多篇。 研究方向：戰略管理、人力資源、企業集團管控和文化產業等專業領域。 編著出版：《戰略視角下的人力資源——人力資源管理理論與實踐的融合》《戰略實踐——企業戰略係統製定》《全能管理詞典：60個全新經典管理工具和模型》《管理谘詢經典工具與模型精選》《文化產業教程》；參與編著教材《新編管理會計》、參與社科重大課題《中國文化企業發展戰略研究》（北京大學）和《轉變文化創意產業發展方式研究》（國家行政學院）等。 內容簡介 隨著單體公司規模的擴大、產業鏈的延伸，很多公司會向縱向一體化或橫向一體化發展，逐步演變成企業集團。企業集團管控也會從組織結構、人力資源、財務管控、公司治理等不同的層麵展開，但是每一個管控的關節點會有不同的管理方法，即在不同的管理思想與理論之下的企業集團管控方法。 本書力求把企業集團管控從理論到實務進行係統的梳理，將企業集團管控的邊界與相關模塊界定清楚，使集團管控擺脫以谘詢案例的形式出現的窠臼，從而形成集團管控獨有的理論體係與學科框架。 序言 序（第1版） 市場和企業是現代市場經濟配置資源、協調經濟活動和決策的兩個基礎製度。企業集團是兼有這樣兩個機製特征的一種經濟活動組織形式，是應對市場、技術急遽變化和企業戰略發展需要而出現的企業組織創新。當今，各類跨國公司經天緯地，奔走全球，成為世界經濟一體化的強大推動力量，在全球市場競爭的時代，企業日益成為各國競爭力的載體，引起社會的廣泛關注。每年的世界500強的排行榜，實際上是為各國在世界經濟的競爭力打分。一流的企業支撐一流的國家已經成為不爭的現實，企業集團日益成為國際市場競爭的主要企業組織形式，對於一個國家的經濟而言，一流的企業則是企業艦隊的旗艦。 對於正在崛起並日益融入世界經濟的中國來講，打造具有競爭力的企業集團是一項戰略任務。企業(包括集團企業)是一種特殊的經濟組織，其突出的特點就是在資源和市場的獲取上的不確定性。換句話說就是，天下的資源、天下的市場屬於天下的企業，但不是想當然的屬於任何一家企業，因而隻有那些擁有競爭能力的企業才能夠獲得這些社會資源(人力、金融、技術等)，也才能夠獲得市場的認可，獲得市場的貨幣選票，並且獲得社會的尊敬。也正是這種市場競爭的篩選，使得一大批有競爭能力的企業集團成長起來，才能夠保證經濟資源的有效使用和社會福利的最大化。即便是那些為了實現社會公益而設置的行業壟斷集團公司也需要有效的集團管控，以最小的代價提供所需要的公共服務。 中國正在大力推進企業改革，尤其是自1992年中國確定市場經濟改革的方向之後，一批在市場競爭洗禮中成長起來的集團企業，如聯想、海爾、雙匯、華為等一批市場化的集團企業；在國企改製的過程中，又建成了諸如金融集團、能源集團、通信等行業的大型企業集團。這些是目前我國集團公司發展的現狀。當然，在這個過程中也有一些諸如德隆、格林菲爾這些走向末路的集團企業，還有一大批正在興起的企業集團。一些企業的失敗，除去我國目前市場經濟的環境存在許多有待完善的地方之外，大部分原因與企業集團的管控失控有關。因此，提高企業集團的管控能力是我國企業的做大做強需要，也是行政壟斷企業集團市場化改革的需要。 企業集團管控屬於企業治理範疇，如何將集團內部凝聚成為一個利益共同體，同時又能夠激勵各個獨立法人的子公司和事業部具有強大的動力和有效地約束機製成為一個戰略的整體，使整個企業集團增值呢？集團企業管控的優勢在於，集團企業可以利用企業管理的方法和機製，也可以運用外部市場競爭的激勵和約束機製來實現這一目標；而集團企業管控的挑戰則在於，集團企業治理既要解決企業內部的代理成本過高的問題，又要解決外部市場的“挾持”問題。因而，企業集團管控是一個極其複雜的領域。既有如何利用資本紐帶、戰略平台、經營管理平台和績效考評體係，監督預算體製；也有如何利用外部合約方式，甚至準承包方式的價值鏈管理的方法。 組織的力量是巨大的，作為企業集團這種經濟組織更是如此。這包含兩個方麵的意義：一是如果能夠管控得當，則企業集團能夠產生集團大於組成部分總和的係統優勢，無論是在資金、人力資源、創新、品牌、研發還是市場等各個方麵都是如此；而如果疏於管控，或者管控不當，則會導致係統的崩潰。這些方麵在我國集團企業成敗的案例中不勝枚舉。因此，整個集團企業相比單體企業管理來講，就是基於管控的戰略，管控的發展，管控的激勵和管控的監督。離開了管控就沒有企業集團，由此可以了解管控對於企業集團的重要性。越是市場競爭激烈，越是需要參與市場競爭的主體提升整體凝聚力和係統功能。 孫連才所編著的《企業集團管控》正是針對這些需要而提供的知識體係和應用規範的框架。書中詳盡地梳理了企業集團管控的規範流程，涉及戰略、財務、治理、組織機構設計以及績效考評、文化建設等重要方麵，並且將企業和企業集團基礎理論的思考結合自己成功的谘詢實踐，進而提出了極具操作性的解決方案。這是本書與一般理論書籍、操作手冊之間的區別。因此，本書既可以作為企業集團管理者的案頭必備，也可以作為管理院校的學生學習公司治理課程的參考，同時也為企業管理研究工作者提供了一個集團公司管控的簡明概覽。 連才君在大學攻讀本科、工商碩士和研修管理博士的過程中，成功地創辦了自己的企業，長期從事企業管理，也在全國一流的谘詢公司從事企業集團管控的谘詢項目管理。這種集研究者、實踐者、思考者為一體的優勢，展現了本書理論聯係實際的特色。莘莘學子鍾愛企業管理領域，堅持在領域前沿不息探索，並將自己在企業集團管控理論和實踐的思考和研究編撰成書，奉獻給致力於中國企業強大的同仁，堪為嘉許。 是為序。 劉 偉 2009年立冬於格林山莊 前言（第1版） 自20世紀初期，企業集團作為一種組織形式開始逐步登上世界經濟舞台，展示其特有的魅力。隨經濟全球化的趨勢不斷增強，國際競爭日益激烈，企業集團的優越性日益顯現出來。企業集團作為一種高級組織形式，綜合了企業組織形態的多種優勢，促使企業組織形態和經營機製的合理化。 企業集團是市場經濟發展的必然結果，作為國民經濟發展的支柱，是實現產業結構調整和升級的主導力量，同時還是發展外向型經濟的中堅力量，代表著國家的國際競爭力，是現代工商企業的基本標誌和民族產業實力的象征。 正是基於企業集團的這種戰略作用，各個國家都在積極地發展和培育企業集團，以提高自己國家的綜合國力。培育和發展一批大企業集團，參與激烈的國際市場競爭，這也成為我國當前經濟改革和發展的一項緊迫任務。 現代企業在運營過程中實踐著不同的管理方法，從人力資源的招聘、薪酬、績效等，到公司組織結構的設計、崗位說明書、工作流程等。隨著單體公司規模的擴大、產業鏈的延伸，很多公司會向縱向一體化或橫向一體化發展，單體公司會逐步演變成企業集團。企業集團的管理會與單體公司的管理一樣嗎？答案顯然是否定的，如何對集團公司進行管理？這就是本書要探討的第一個問題：企業集團的概念、特點及發展路徑。 企業集團管控也會從組織結構、人力資源、財務管控、公司治理等不同的層麵展開，但是每一個管控的關節點會有不同的管理方法。如果眾多管理者知道某種管理方法有效，但是不知道基於什麽樣的理論基礎存在，就不會產生在理論基礎之上的管理變化與創新。這是本書探討的第二個問題：在不同的管理思想與理論之下的企業集團管控方法。 如果一個管理方法或管理方案不能為企業帶來價值，就說明這個管理方法是對這個企業沒有意義的，那如何將理論與實踐結合起來呢？這是本書探討的第三個問題：在論述中盡可能細的展開管理實施方法，同時將企業集團管控的谘詢過程中的部分成果與讀者共享。 本書分為九章，分別為第一章企業集團和企業集團管控、第二章企業集團管控的理論基礎、第三章企業集團的管控模式設計、第四章企業集團財務管控(上)、第五章企業集團財務管控(下)、第六章企業集團財務管控的信息係統、第七章企業集團人力資源管控、第八章企業集團組織結構設計、第九章企業集團的文化管控、第十章企業集團品牌管控、第十一章企業集團的公司治理。本書力求把企業集團管控從理論到實務進行係統的梳理，把企業集團管控的邊界與相關模塊進行界定清楚，使集團管控擺脫以谘詢案例的形式出現的窠臼，從而形成集團管控獨有的理論體係與學科框架。 就集團管控的相關問題，本人願意與各位讀者深入探討。由於時間倉促，錯誤之處在所難免，請廣大讀者不吝賜教。 孫連才 2009年11月10日於後吳村 前言（第2版） 自2009年出版《企業集團管控》(第1版)一書之後，企業集團管控理論和實務方麵的書籍如雨後春筍般爭相迸發，這是一件好事情。很多的谘詢公司甚至以企業集團管控為主導業務進行深耕細作，這是值得嘉許的做法。它們正如北大彩神lllv入口管理谘詢集團一樣在進行行業的深耕和職能的細作，為企業帶來更多的價值，使之提供的管理谘詢服務更能貼近企業的實際，解決問題的方法和渠道更加多樣，使管理谘詢業更進一步成為企業管理的智庫。 隨著中國經濟的快速發展，全球化是我們不得不麵臨的一個問題，即使不考慮國界，僅地理上的區域劃分也成為企業管理過程中難以逾越的鴻溝。銷售半徑、規模經濟、及時生產和大規模定製等一係列現代企業管理和作業方式的比重不斷加大，很多企業麵臨集團化的趨勢，不管是因產業鏈的分工，或者商業生態係統的構建，企業集團麵臨的管控模式、財務管控的主要方式，甚至是人力資源的管理、企業文化的管理，無一不在麵臨集團管控的挑戰。毋庸置疑，單體企業的管理方式和集團化企業的管理方式存在巨大差異，這也使得企業集團管控理論在逐步地建設與跟進。 本書在第1版的基礎上，修訂了原來不是很清楚的部分表述，刪除了部分不適合現階段企業集團發展的做法，增加了企業文化、人力資源、品牌建設等方麵的內容，期待能給管理者、研究者提供借鑒和參考價值。當然，書中謬誤在所難免，也請讀者不吝賜教，以便在下一版中改進。 孫連才 國家行政學院博士後 北大彩神lllv入口管理谘詢集團高級合夥人 2014年元月於後吳村 目錄 第一章 企業集團和企業集團管控 1 第一節 企業集團 2 一、企業集團概述 2 二、企業集團的含義和特征 5 三、企業集團中母子公司概念的界定 6 第二節 企業集團管控 11 一、企業集團管控的內涵 11 二、企業集團管控理論流派及發展路徑 15 三、企業集團管控的發展趨勢 19 四、組織管控、集團管控、集團管理的異同 20 第三節 企業集團管控動因分析 21 一、企業集團化運作的優缺點 21 二、管控體係的選擇動因 23 第二章 企業集團管控的理論基礎 31 第一節 交易費用理論 32 一、交易費用及其決定因素 32 二、企業集團與交易費用的節約 32 三、企業集團是介於市場和企業之間的中間規製結構 33 第二節 企業能力理論 35 第三節 規模經濟理論 37 第四節 公司治理理論 39 一、委托—代理理論 39 二、不完全契約理論 41 三、利益相關者理論 42 第五節 企業集團管控的其他相關理論 44 第三章 企業集團的管控模式設計 47 第一節 企業集團的管控模式 48 一、企業集團基本管控模式 49 二、企業集團管控模式的要素比較 51 三、管控模式選擇的影響因子分析 54 四、管控模式的選擇 56 五、廣義的管控模式 58 六、企業集團管控模式的有機體係 59 七、企業集團管控總部功能定位 60 第二節 企業集團管控係統構建 63 一、企業集團管控的影響因素 63 二、企業集團管控係統構建 65 三、企業集團管控設計的基本原則和目標導向 67 第三節 企業集團管控設計的SUN法 71 第四節 集團管控與其他管控模塊 79 一、集團戰略與集團管控 79 二、公司治理與集團管控 81 三、組織的製度、流程與集團管控 82 四、企業文化與集團管控 84 第四章 企業集團財務管控(上) 85 第一節 企業集團財務管控模式含義 86 一、企業集團財務管控的含義 86 二、企業集團財務管控的特性 88 三、企業集團財務管控理論研究與發展 90 第二節 企業集團財務管控模式選擇 95 一、企業集團財務控製模式 95 二、影響企業集團財務管控模式因素 97 第三節 企業集團財務管控邏輯 101 一、企業集團公司存在原因與財務管控思路 101 二、企業集團公司關鍵問題與財務管控思路 102 三、集團公司管理關鍵點與集團公司財務管控思路 104 第五章 企業集團財務管控(下) 107 第一節 企業集團財務管控體係思想 108 一、企業集團財務管控體係設計原則 108 二、企業集團財務管控組織結構與層級劃分 110 第二節 企業集團財務管控關鍵點 112 一、企業集團財務管控的組織結構 112 二、企業集團財務管控製度框架 115 三、企業集團財務管控的財務人員控製 123 第三節 企業集團財務管控保障係統 129 一、企業集團管控信息係統 129 二、企業集團財務管控績效考核及評價係統 130 三、企業集團財務管控激勵與控製係統 135 第六章 企業集團財務管控的信息係統 139 第一節 信息技術對財務管控的影響 140 一、網絡技術環境對企業集團組織結構的影響 140 二、網絡技術使財務數據的實時控製、遠程處理和集中式管理成為現實 140 三、網絡環境下完善企業集團財務控製的基本思路 141 第二節 全麵預算信息與資金結算控製係統 142 一、基於網絡環境的企業集團預算管理流程 142 二、基於網絡平台的企業集團預算管理控製過程 143 三、企業集團資金結算控製模式 146 四、基於網絡環境下的半鬆散型資金結算中心的運作 149 第三節 內部審計控製與財務評價係統 151 一、財務信息係統內部控製製度的審計 151 二、構造信息查詢係統 152 三、健全企業集團內部審計體係 153 四、建立並完善集團內部財務考核指標體係 153 五、借助信息技術，優化財務考核流程 154 第四節 信息係統保障下的財務管控 156 一、構建覆蓋整個企業集團的網絡平台 156 二、企業集團的財務信息集成化是物流、資金流、信息流的統一 159 三、財務信息安全保障及防範 161 第七章 企業集團人力資源管控 165 第一節 企業集團人力資源的內涵及特點 166 一、企業集團人力資源管控體係的基本內涵 166 二、企業集團人力資源管理的內容和特點 167 三、集團人力資源部門創造戰略價值的3種典型方式 167 第二節 企業集團人力資源管控的基本模式 169 一、財務管控模式下的人力資源管控體係 169 二、戰略管控模式下的人力資源管控體係 170 三、操作管控模式下的人力資源管控體係 171 四、企業集團三種人力資源管控模式影響因素及對比 172 第三節 企業集團人力資源管控的關鍵點 175 一、建立集團派出人員管理機製 175 二、人才梯隊建設 177 三、建立多層次的績效考核體係 180 第八章 企業集團組織結構設計 183 第一節 企業集團組織結構設計理論基礎 184 一、組織結構理論 184 二、企業集團的組織結構 187 第二節 企業集團總部組織結構 190 一、企業集團總部組織結構 190 二、企業集團總部組織結構設計依據 193 三、集團企業組織的結構分析 196 第三節 企業集團總部組織結構設計 198 一、企業集團總部組織結構設計含義 198 二、總部組織結構設計的基本模式 202 三、企業集團總部職能與部門設置 204 第九章 企業集團的文化管控209 第一節 集團企業文化管控的層次及要素 210 一、文化管控的界定 210 二、文化管控的層次 213 第二節 企業集團企業文化管控的功能與績效 217 一、文化管控的功能 217 二、文化管控對子公司績效的影響 219 第三節 企業集團影響文化管控的因素與實施 222 一、子公司的外部環境 222 二、母公司的戰略 223 三、母公司在子公司中的控股程度 224 四、母公司領導人的領導風格 226 五、母子公司關係的確立方式 226 六、企業集團文化管控的實施 227 第十章 企業集團品牌管控 231 第一節 品牌管控的主體及方式 232 一、集團公司品牌管控的目的 232 二、集團公司品牌管控的特征分析 232 三、集團公司品牌管控的方式 234 四、集團公司品牌管控的主體 234 五、集團公司品牌管控的對象 235 第二節 品牌管控的體係構建 237 一、集團公司品牌管控層級 237 二、集團公司品牌管控組織結構以及組織運行 238 三、集團公司品牌管控內容體係 241 第三節 品牌管控的定位與傳播 243 一、市場細分並確定目標市場的管控 243 二、品牌再定位 245 三、集團公司品牌傳播途徑 246 四、品牌傳播管控的方案確定 248 第四節 品牌管控的整合與維護 249 一、集團公司品牌與業務單元品牌協同模式 249 二、業務單元品牌的整合與協同 250 三、 集團公司品牌維係與保護 252 第十一章 企業集團的公司治理 257 第一節 企業集團母子公司治理特性 258 一、企業集團與一般公司治理的共性 258 二、企業集團與一般公司治理的差異性 259 三、企業集團母子公司治理與公司管理 262 第二節 企業集團母子公司治理 264 一、企業集團內母子公司治理 264 二、企業集團外母子公司治理 265 三、企業集團母子公司治理的基本架構 267 第三節 企業集團母子公司治理結構 269 一、企業集團公司治理結構的目標 269 二、企業集團公司治理結構的運行特征 270 三、企業集團母子公司治理結構安排 273 第四節 集團企業母子公司的治理機製 278 一、企業集團母公司對子公司的治理關係 278 二、企業集團母公司對子公司的控製機製 279 參考文獻 283
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- 企業文化的力量
- 書 名：企業文化的力量 叢書名：決戰2020——北大彩神lllv入口管理谘詢集團係列叢書 作 者：杲占強 書 號：978-7-302-35153-5 定 價：36.00元 出版社：清華大學出版社 作者簡介 杲占強，北大彩神lllv入口高級合夥人，財智興邦文化產業集團首席專家，中國第五屆管理創新傑出貢獻獎獲得者，擔任北京大學、北京師範大學等院校校外導師，為中國移動等數十家企業提供戰略（商業模式）、人力資源和企業文化谘詢服務，曾出版《真實痕跡》《人生單向街》等。 內容簡介 企業文化從內在性上決定著一個企業的發展與未來，那麽對於具有現代意義的企業，應該具有什麽樣的文化理念？企業文化應該如何建設？在當前諸多思潮的影響下，如何讓企業文化正道直行？文化管理如何轉變為生產力，為創造幸福企業與和諧企業提供價值？ 本書試圖從何為企業文化、為何要構建企業文化，以及如何構建企業文化等方麵進行解答，麵向實際問題，尋求解決思路。 序言 尋找有靈魂的管理 一部企業的曆史就是一群企業人的心靈史。 對於改革開放後蓬勃興起的中國商人群體而言，激蕩30年創造的物質財富外化為這個泱泱大國經濟實力的堅挺外觀，而在市場經濟水與火的洗禮中成長起來的商業靈魂則會慢慢內化出我們民族新的性格。 甘肅商人潘石屹從天水潘集寨村穿過火車山洞走到北京的經曆，被解讀為代表了中國商人跋涉30年的曆程。笨拙的起步、豪邁的激情、似乎嫻熟的經營管理、成功後的陶醉與內在寂寞……少年潘石屹眼中的山洞後來承載起了中國商人的夢想、癡迷、掙紮與成長。穿越山洞的過程，也是中國商人心靈發育的過程。 對於中國商人而言，做企業是一次艱難的心靈之旅，而這種心靈的進化絲毫不亞於外部寬廣世界的複雜。如果沒有柔軟又堅硬的靈魂，如果沒有宗教般虔誠的商業信仰，中國商人如何讓夢想成為現實？如何構築一個精神共同體(與體製斡旋、與對手拚殺並享受商業快樂)？就像作家張承誌先生所言：“飽暖或饜足是不夠的，富裕或財富是不夠的。(這)依然是一個精神的，關於人的氣質的話題。……是的，就是它，它比經濟大勢、比是非成敗，更影響著我們的未來。”因此，精神問題或者說商魂問題，決定著中國商業的未來。 不錯，中國很多企業喊出了自己的使命與願景，可是這些使命與願景是一個組織所有成員共同認同的嗎？為什麽這樣的組織依然靈魂空洞，無法聚合起員工內在的激情，以同呼吸共命運呢？中國企業需要尋找有靈魂的管理。 學習型組織之父彼得·聖吉曾意味深長地指出，“一個缺少全體衷心共有的目標、價值觀和使命的組織，必定難成大器”，而“有了衷心渴望實現的目標，大家會努力學習、追求卓越，不是因為他們被要求這樣做，而是因為衷心想要如此”。這樣的目標不是所謂的績效指標和市場銷售，而是除去人類的虛榮(尤其是對權力和財富的追逐)以外，生命個體借由組織實現更為完整的成長(肉體和靈魂的豐滿與進化)。而這種發自內心的目標一致，也就意味著企業開始有了靈魂覺醒。 凡是偉大的組織，都具有這種“完整成長”的信仰，並以這種信仰去塑造和統率組織成員。所以說，任何偉大的組織都不僅僅是利益集團，這樣的組織更是理想集團。東西方諸多優秀的企業也證實了這一點：建設文化共識，打造上下同欲，通過文化共享建立與利益相關者(顧客、合作者等)的良好關係，經由文化培育企業的社會責任意識，這樣的企業不但經受住了最嚴酷的商業競爭，也成為人類文明史上的進步典範。 鬆下公司在經過大規模的重組後，銷量減少，庫存增加，困境凸顯。當時，公司高層井植和武久下決心裁員。然而，鬆下幸之助先生在平靜地聽完匯報後，卻忽地從椅子上站起來：“不，員工一個都不能裁！作為高層，這個時候就應該與全體員工同舟共濟，共渡難關！”進而老鬆下作出指示：①產量可以壓縮一半；②員工一個不能裁減，也不可以減少薪水；③減產後，實行半日工作製；④要把工廠麵臨的實際困難如實地告訴員工，求得他們的理解與配合；⑤但也不能以降價銷售的辦法來推銷，要采取誠心實意的促銷辦法，盡可能給予客戶周到和完善的服務。鬆下先生的決策深深感動了每一個員工。雖說生產減半，員工們隻需上半天班，但沒有一個員工休息，大家都全力以赴地想盡辦法來推銷庫存產品，不到兩個月時間，倉庫裏堆積如山的產品一售而空，而且還出現產品不夠銷售的局麵，企業煥發出了勃勃生機。鬆下先生就此總結道：“企業的經營是對人的經營，所以，隻有經營符合人性的企業，才會獲得尊重和成功，才會持久。” “隻有經營符合人性的企業，才會獲得尊重和成功，才會持久。”這樣的見識已經超越了靠賺錢生存的企業本身，它回歸到了商業的本質。這說明日本的企業家有著深刻的內在修為和高度的人性認知。當然，這種智慧並不專屬於東方，如以福特公司、杜邦公司為代表的西方企業，在做強做大的背後也有這種商業精神的基因。 1914年1月12日，福特宣布將工人日薪金提高到5美元。福特公司的決定是這樣的：“我們將一次性把工時從9小時下調到8小時，並向每名員工提供利潤分成，22歲及22歲以上的員工每一位的最低收入將是5美元。”要知道當時產業工人的日收入還不到兩個半美金，這是一個讓人瘋狂的消息。多年以後，曆史學家布林克利(DouglasBrinkley)在總結福特的一生時，發出了這樣的感歎：“如果沒有福特管理層的執著努力與過人才能，工業化與民主化的這種雙重進步，可能需要數十年才能實現。但福特汽車的積極進取，使革新在短短的一年內就完成了。”這樣的說法毫不過分，當時的福特用提高薪酬的方式闡釋了一個組織如何做到以人為本。福特公司通過提高薪資的方式回饋其賴以生存的社會，引領社會走向消費與生產的和諧互動，為中產階層的形成作出了傑出貢獻，進而大大加快了美國產業文明的步伐。正因為如此，這個組織在此後一百多年的商業征途中，在戰亂、騷動、社會變遷中，受到持續的尊敬並獲得了穩健的發展！ 杜邦公司到如今存活已經超過200歲。是什麽力量讓杜邦公司能夠順利穿越曆史的時空，跨越跌宕起伏的兩個多世紀的歲月？這固然與老杜邦具有遠見卓識有關，不過奠定了杜邦200年事業基石的卻源於一次危機事件。1815年，杜邦公司發生了一次爆炸事故，並造成人員傷亡，老杜邦把家搬進廠區，讓杜邦家族的人和工人共擔風險。如果發生意外，企業主和員工的生命財產都會被波及，此舉充分體現了企業主對安全的重視和對員工的關懷。本著對員工和社會的責任，杜邦公司不斷調整自己，從黑火藥轉型為化工類企業，繼而轉型為科技公司。杜邦公司在轉型中創新，對於整個社會發展沒有太大幫助的產品，公司會淘汰或者提前縮短它的壽命而開發新的替代品。20世紀30年代，杜邦對可持續的認識是注重保證員工和生產的安全；到了1970年變為尊重法律法規；1980年又提出了比法律法規做得更好的“零標準”；1990年，這一理念再次更新為減少經營活動對環境的印記，並提出2010年溫室氣體排放減少65%……正是這些觀點，讓杜邦公司的血脈延續兩百多年。 這樣的事件是商業的，也是精神的，當然本質上是靈魂的，正是這種靈魂進步的力量引領人類前行。讓人們產生濃厚研究興趣的還有西方的家族企業。它們的曆史幾乎可以和美國一樣悠久，比如《紐約時報》《華盛頓郵報》、沃爾瑪和宜家等。它們是如何做到基業長青的呢？加拿大蒙特利爾商學院的教授研究後發現，這些企業在經營中盡量滿足所有利益相關者的利益——絕不僅僅是高層管理人員的利益，還包括所有員工、客戶、合作夥伴、社會和所有者的利益，以此來保證企業的健康運轉。這種強調長期發展、注重所有利益相關者權益的哲學，詮釋了傑出家族企業的內涵。正是有靈魂的管理：那種對夢想的追求、團隊的凝聚以及與合作夥伴的良好關係，成就了今天依舊讓人仰視的企業巨頭。正是因為把這種高遠的追求和對人類生命價值與幸福的關注根植於各自企業文化當中，這些企業實現了永續成功。 經曆三十多年拚爭、迷茫、浮躁並逐步覺醒後的中國企業，已經開始山高路遠的征程，征程的背景則是大國崛起、公民社會、民主法治……這是一個艱難的充滿挑戰的過程，但也是一個夢想新生的過程。在這個過程中，會有不少的企業在黎明前轟然坍塌，而另外一些存活下來的企業會堅強地迎來朝陽。漫漫征途，需要腳踏實地、堅韌不拔，同時要忍受寂寞孤獨甚至割肉般的苦痛(造魂遠比長肉艱難)。商業對於生命個體而言，其本質也是一個從肉體到靈魂的修煉過程：一種有靈魂的管理，建設一個更加美好的世界。 杲占強 2014年1月 目錄 何謂文化 1 個體文化 2 群體文化 4 企業文化 5 企業構成 6 企業文化觀念 7 企業文化的作用 7 企業文化的定義 9 談談製度文化 11 企業文化知行 17 企業文化核心問題 18 企業文化的修煉 20 商魂源頭 23 企業家和企業文化 24 現代企業家的特點 25 走向領袖之路 27 企業家與企業文化 34 社會文化和企業文化 41 中國傳統文化和企業文化 43 儒學思想和企業文化 44 佛教精神與企業文化 48 道家理念與企業文化 50 中國傳統文化的加減法 52 企業靈魂 55 精神層文化 56 企業精神 57 使命 60 願景 62 核心價值觀 64 社會責任 67 理念層文化 69 契約理念 70 共生共贏 74 “三公”原則 79 以人為本 82 職業精神 85 誠信原則 91 主動危機 93 專注執著 96 團隊合作 101 係統思考 106 學習型組織 110 全方位創新 117 全球化理念 122 內鑄商魂 125 中國企業管理的四個階段 126 基礎管理 128 人才 138 成本 144 資金 146 環境 149 技術 153 現場 155 控製力 157 結構 158 機製 161 製度 167 執行力 170 溝通與互動 172 信息化建設 177 高效率行動 179 責權利統一 181 發展力 184 企業民主 184 企業變革 187 耕耘人心 190 接班工程 194 外彰商道 199 市場 200 品牌 201 品質 205 形象 208 規模 210 價值 212 營銷 217 創造市場 219 細節製勝 222 跨文化管理 229 公關 234 平台思想 234 危機應變 238 責任 241 打造國家品牌 243 中國“綠公司” 245 造夢與還鄉 249 參考文獻 253
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- 我的價值觀——管理谘詢師手記
- 書 名：我的價值觀——管理谘詢師手記 叢書名：決戰2020——北大彩神lllv入口管理谘詢集團係列叢書 作 者：杲占強 書 號：978-7-302-35133-7 定 價：30.00元 出版社：清華大學出版社 作者簡介 杲占強，北大彩神lllv入口高級合夥人，財智興邦文化產業集團首席專家，中國第五屆管理創新傑出貢獻獎獲得者，擔任北京大學、北京師範大學等院校校外導師，為中國移動等數十家企業提供戰略（商業模式）、人力資源和企業文化谘詢服務，曾出版《真實痕跡》《人生單向街》等。 內容簡介 麵向企業管理，如何實現企業管理升級？在競爭激烈的現代社會，如何活出生命的豐富、優雅和高貴？……且歌且行，作者以手記的形式記錄下自己的行走和思考。 本書收錄了作者管理谘詢十年來所撰寫的各類文章，分別提煉、並入“富”“貴”“雅”三類之中，其中“富”收錄的是管理類文章，“雅”記錄的是作者的遊走和讀書，“貴”則是作者對人文、社會展開的係列思考。在“富”“貴”“雅”的背後，是一個思想者對管理、文化、品牌、靈魂的思考與捕捉。 前言 沉重而高傲地活著 肉體是輕盈的，而靈魂則是莊重的。我對生命的極致體認來自兩種情境： 一、螞蟻的命運：很小的時候，我就喜歡看螞蟻在地上爬，想到雄渾的地球載著一隻小螞蟻慢慢轉動，心裏頓生大地蒼生、浮生螻蟻之感。 二、飛翔的體驗：每次飛機起飛爬升時，我的腦中會有“別了人間”4個大字奔湧而來；而飛機降落著地時，我就又成為飲食男女中的一粒微塵。每個人在地球引力的作用下臣服大地，唯有在雲霧飛翔的天空中才能與靈魂共舞。 我的關於生命莊嚴、華貴的認知大半都和這兩種情境相關。這或許也是我深入思考人生活法的原因所在。 我之所以願意沉重地活著，是因為愛，有愛的世界是值得我們生活下去的。雖然我們注定活得艱辛，但是因為堅信世間有真情，我們能夠做到不拋棄、不放棄、不被打敗，能夠與愛我的人和我愛的人一起拚圖生活的美好。每當仰望星空，我都會意識到在這浩瀚的宇宙中，如果隻有枯死的物質，那麽活著還哪裏有一點味道！愛是人類立足的根基，也是我們可以生存下去的土壤。有了愛，我們所有的奮鬥都有了依據；有了愛，我們的內心充實著勇敢，無所畏懼。 我知道，這個世界上有很多高貴的靈魂，它們孤寂清遠，就像天上的星星一樣，給人類以浩瀚和深厚之感。它們激勵並指導著我們不斷地尋找人類生存的價值，幫助我們尋求生命價值實現的更多可能，這是一件如此神奇的事情，以至於我們讀先賢的書籍廢寢忘食，向先賢看齊並自強不息。幸福是靈魂的事情，來自高尚靈魂的交流讓我對生命充滿熱情和興趣。這是我高傲地活著的原因所在。 我之所以能夠沉重而高傲地活著，是因為我清楚自己的局限，也知道人類的局限。我知道自己的痛苦和悲哀，也對同類保持深深的同情，這種同情不因高傲而產生，而緣於感同身受。就像我永遠不會嘲笑農民，因為我是農民的兒子。我經常告誡自己：永遠不要故作深沉，不要用憐憫的目光俯視蒼生，不要用膚淺的語言愚弄世態。生命的真正意義在於生活第一現場，追求真、善、美、富、貴、雅，哪怕社會理想坍塌，仍然用務實的行動高傲地活下去。 正是如上理由，讓我在麵臨生命的悲愴時能夠挺立，讓我在得意時不致忘形，讓我不浮躁、不氣餒、從容地麵對人生，讓我的生命真實而且有意義。 過去10年，我且行且思，留下文稿兩千餘篇，擇其稍有情趣意韻之一二結集，取其名曰《我的價值觀——管理谘詢師手記》。內容並無足觀，皆花生毛豆等佐飲之物，期待與足下共浮一大白。 杲占強 2013年8月改定於北京—成都飛機上 目錄 富 管理 3 三十年的管理夢 3 中國企業亟需吐故納新 5 就業問題背後的人口紅利與大國轉型 8 體驗經濟引領企業未來 11 中國企業家，你的名字叫成長 15 從“生活在別處”到“現場有神靈” 17 企業家有必要了解“延安是怎樣過冬的” 18 冬天裏亮劍 22 文化 29 文化打造企業核心競爭優勢 29 企業文化的功用價值及超越 33 偉大企業始於契約高於契約 39 企業精神論 41 企業文化與全員管理 44 企業家與企業文化建設 47 企業公民是企業文化建設的歸宿 49 企業文化與企業命運 53 品牌 58 建設最與顧客貼心的營銷文化 58 深度營銷其“深”有道 63 品牌就是輸送一種文化與生活方式 68 品牌定位不能腳踩兩隻船 73 重新從品牌原點出發 75 品牌磨血 80 無限光榮，繼續夢想 82 雅 行走 89 尋訪單向街書店 89 放慢腳步，去爬一座山 91 農耕商業的回光返照 93 規則治家久 95 女子之美 98 西北男人 99 懷念村莊 102 完整的幸福 104 江南行 106 溫雅厚生 108 戀戀紅塵 109 讀書 111 讀書時光——發現比這個世界更好的地方 111 寧靜之美 114 愧對農民 116 空間：讓愛情成熟 119 蘋果樹見證愛情 121 看書聽歌 122 相信與改變 124 寂寞的七劍 126 貴 活法 131 活法 131 令優質精神心生活成為可能 138 過有心靈歸屬的生活 140 養一點宗教情懷 142 給人生注入香味 144 內在的激情救贖生命 145 從想到到得到 146 從自慢到博傻 147 占強贈書帖 149 給杲杲十歲生日的信 150 人文 153 路遙：生命不能承受之輕 153 對周氏兩兄弟的一點看法 155 我們應該記住陳獨秀 157 沈從文的溫情背後 159 懷念巴金 161 讀王小波兼論知識分子 163 海子之後寫作的意義 164 思考 166 財富自由與公民時代 166 人生三題 170 反思生命 174 何妨向死而生 176 我們離幸福有多遠 179 人生如茶：戒浮 181 大海和大漠 182 碎片思考四十九 185 做一頭理想主義者 201
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- 薪酬體係設計與績效考核實務
- 書 名：薪酬體係設計與績效考核實務 叢書名：決戰2020——北大彩神lllv入口管理谘詢集團係列叢書 作 者：項凱標 書 號：978-7-302-35132-0 定 價：36.00元 出版社：清華大學出版社 作者簡介 項凱標，浙江溫州人，管理學博士，現任教於貴州大學管理學院。兼任北大彩神lllv入口管理谘詢集團合夥人，貴州省畢節市發展與改革委員會副主任（掛職），中國農工民主黨貴州省科技教育委員會副主任委員。 在戰略管理、集團管控、組織變革、組織結構設計、人力資源管理及企業文化建設等方麵有著豐厚的理論基礎和實操經驗。在國內外各類刊物上發表文章數十篇。著有：《人力資源管理工具與案例》《掘金場外市場——經濟轉型浪潮下的資本宴席》《績效與薪酬管理實務——方法、流程與案例》等書。 內容簡介 本書注重理論與實踐的平衡，汲取了薪酬體係設計與績效考核過程中的最新思想和觀點，同時融入了編者多年在管理谘詢實踐中的心得體會與經驗。全書共分為8章，主要依據工作分析、崗位評價、薪酬體係設計、績效管理指標的設計、績效考核方法、績效考核組織與流程、績效考核結果運用、薪酬與考核製度等實務操作的先後順序來撰寫本書，讓讀者能夠係統性地從時間順序和操作步驟中了解薪酬體係設計與績效考核的路徑與方法。同時，本書還配有大量實操案例及相應操作的詳細介紹，以幫助讀者方便、直觀、簡要地解決薪酬體係設計與績效考核製度的實務問題。 序言 《薪酬體係設計與績效考核實務》一書注重理論與實踐平衡，汲取了薪酬體係設計與績效考核過程中的最新思想和觀點，同時融入了編者多年在管理谘詢實踐中的心得體會與經驗。 作者通過分析和研究多年來在北大彩神lllv入口管理谘詢公司做過的大量管理谘詢案例，發現績效與薪酬是實現企業戰略規劃與運營執行力的重要工具之一。本書結合了作者多年的企業谘詢項目經驗，借助實際案例有針對性地對績效與薪酬管理兩大模塊進行介紹。通過理論研究和管理谘詢項目的研究成果，為即將進行和正在進行績效與薪酬管理工作的員工、學者提供操作性的指導。 本書共8章，分別從工作分析、崗位評價、薪酬體係設計、績效管理指標的設計、績效考核方法、績效考核組織與流程、績效考核結果運用、薪酬與考核製度8個方麵進行介紹，讓讀者能夠係統性地從時間順序和操作步驟中了解薪酬體係設計與績效考核的路徑和方法，同時還配有一定的薪酬體係設計與績效考核製度等的大量實操案例與操作的詳細介紹，能幫助讀者解決薪酬體係設計與績效考核製度的實務問題。 本書實操性較強，無論在概念論述還是在工具方法與案例介紹中，都非常注重聯係實際操作。利用經典案例，形象地表達薪酬體係設計與績效考核中各模塊的特點，快速幫助讀者掌握薪酬體係設計與績效考核實務的操作技能。 希望這本書能成為人力資源相關工作者和谘詢業、培訓業從業者的朋友，更希望成為企業各類管理人員的必備書目，隨時翻閱。 歡迎讀者發送反饋信息或企業實際案例，編者將第一時間予以谘詢、答疑。 由於編者水平有限，難免會出現許多失誤和不足之處，真誠地懇請廣大讀者批評指正。 項凱標 2014年2月於北京 目錄 第一章工作分析1 第一節 工作分析發展曆程2 第二節 工作分析概述4 第三節 工作分析的內容與作用4 一、工作分析的內容4 二、工作分析所需資料5 三、工作分析的目的與作用5 第四節 工作分析的主要方法與案例8 一、工作分析的流程8 二、工作分析的方法9 三、工作分析各方法的適用情況與優缺點10 第五節 工作分析的過程與案例11 一、建立項目小組11 二、通過問卷法收集工作分析資料12 第六節 工作分析結果運用17 一、崗位說明書17 二、崗位說明書編寫的方法與案例20 第二章崗位評價33 第一節 崗位評價概述34 一、崗位評價的含義34 二、崗位評價的特點34 三、崗位評價原則34 四、崗位評價的具體作用35 第二節 崗位評價流程(以28因素法為例)38 一、崗位評價的四階段38 二、崗位評價具體操作39 三、崗位評價結果分析42 四、運用崗位評價需要注意的問題44 五、28因素法崗位評價案例45 第三章薪酬體係設計55 第一節 薪酬體係設計概述56 一、薪酬的概念56 二、布朗德薪酬管理谘詢體係簡介57 三、薪酬的功能60 四、薪酬的構成分析61 五、薪酬體係分類64 六、寬帶薪酬66 七、薪酬職級69 第二節 薪酬體係的設計原則72 一、公平原則72 二、競爭原則73 三、激勵原則73 四、經濟原則74 五、合法原則74 第三節 戰略薪酬的五個關鍵決策74 一、薪酬體係對戰略目標的驅動75 二、薪酬體係的外部競爭性75 三、薪酬體係的內部公平性75 四、薪酬體係必須能體現個人的貢獻76 五、薪酬的構成與薪酬的可控性76 第四節 薪酬設計的步驟76 一、典型薪酬設計的步驟77 二、薪酬設計/調整流程83 第五節 企業薪酬製度體係84 一、崗位工資體係84 二、技能工資體係85 三、能力工資體係85 第四章績效管理指標的設計101 第一節 績效與績效管理的概念102 一、績效的概念102 二、績效管理的概念102 第二節 績效管理的目的及作用103 一、績效管理的目的103 二、績效管理的作用104 第三節 績效管理的原則及內容105 一、績效管理的原則105 二、績效管理的內容107 第四節 平衡計分卡的應用110 一、平衡計分卡的產生110 二、平衡計分卡的內容及其績效指標112 三、應用平衡計分卡進行績效管理120 第五節 KPI指標辭典123 一、財務類指標123 二、客戶類指標125 三、內部營運類指標126 四、學習與成長指標131 第五章績效考核方法133 第一節 360度評價法與案例134 一、公司分公司經理績效評價結果匯總表134 二、分公司總經理績效評價量表(上級評價)135 三、分公司總經理績效評價量表(下級評價)136 四、分公司總經理績效評價量表(自我評價)136 五、能力指標的釋義137 六、態度指標的釋義139 第二節 股權激勵評價法與案例141 一、股權激勵的原理141 二、股權激勵的模式145 三、設計股權激勵個量分配方案——某銷售集團公司147 四、長期激勵計劃發展趨勢150 第三節 目標管理法152 第四節 決策樹法154 一、決策樹是如何工作的 154 二、決策樹對於常規統計方法的優缺點155 第六章績效考核組織與流程157 第一節 考核組織機構及職責劃分158 一、薪酬與考核委員會158 二、人力資源部158 三、各部門負責人的職責158 第二節 績效考核流程159 一、實用性績效考核流程159 二、案例：部門考核流程166 三、案例：業績製定流程167 四、案例：績效考核體係設計/調整流程168 第三節 績效考核結果的運用與案例171 第七章績效考核結果運用175 第一節 績效考核與培訓176 第二節 績效考核與薪酬179 一、績效考核結果與薪酬調整179 二、薪酬調整流程180 第三節 績效考核與人事決策180 一、員工流動180 二、晉升/降職/辭退管理的應用181 三、內部調動管理的應用184 第四節 績效考核與員工職業生涯規劃186 第八章薪酬與考核製度189 第一節 薪酬管理製度190 第二節 績效考核管理製度215 參考文獻243
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- 中小企業戰略執行一體化
- 書 名：中小企業戰略執行一體化——逆境下的瓶頸突破之道 叢書名：決戰2020——北大彩神lllv入口管理谘詢集團係列叢書 作 者：李哲峰 書 號：978-7-302-35902-9 定 價：38.00元 出版社：清華大學出版社 作者簡介 李哲峰，戰略執行與卓越績效專家，北大彩神lllv入口管理谘詢集團合夥人，曆任人力資源資深顧問、集團管控事業部總監、金融行業中心總經理。在上海交通大學取得工科學士學位，並在世界名校華威大學取得商科優秀碩士學位。曾在多家企業擔任總經理、副總經理等高管職位，實戰經驗豐富。現長期從事管理谘詢，致力於幫助中國本土企業突破成長瓶頸，成功案例豐富。應多家專業機構邀請出任特聘專家，並被多家知名企業聘請為常年管理顧問。 服務過的部分企業：中國石油、中國石化、國家電網、上海大眾、上海鐵路局、上海電氣、五礦信托、中航工業、老板電器、萬馬電纜、遼寧盼盼、公元管道、濟川藥業、姚記撲克…… 內容簡介 本書主要從戰略理論研究成果概述、執行理論研究成果概述、中小企業戰略執行一體化、戰略執行一體化的核心基因、中小企業的戰略執行一體化之路和參謀的力量6個方麵展開論述，以幫助中小企業充分發揮自己“小、快、靈”的特點，實現企業健康發展和成功變革。 ◆深入解析中小企業關心的戰略與執行兩大主題，幫助中小企業高效靈活地製定動態競爭戰略，快速紮實地構建執行保障體係； ◆將戰略與執行領域的最新研究成果與中小企業管理實踐相契合，幫助中小企業讀者正確地理解和運用來源於中外一流企業的優秀管理理念； ◆總結大量中小企業管理變革的成功實踐，構建適合本土中小企業快速理解、掌握的戰略執行一體化實務框架，提高在自己企業中實施應用的成功率。 前言 無論我們做什麽事情，想取得成功就必須既要“做正確的事”，又要“把事做正確”。在企業經營中，“做正確的事情”就是戰略，“把事情做正確”就是執行。 在傳統戰略理論中，戰略分析與戰略實施(也就是執行)是涇渭分明的兩個階段，人們通常認為隻有經過精確的戰略分析才能為企業製定正確的發展方向，而所謂的“執行”就是把精心製定的戰略部署盡量一絲不苟、分毫不差地落實下去。而且，傳統戰略理論往往認為，戰略製定是高層領導的事，執行則是中基層管理者和員工的事。也就是說，從傳統戰略觀點看來，“戰略”與“執行”不但在時間維度上分屬兩個不同的階段，而且在空間維度上也分屬兩個不同的層級。然而，時過境遷，這樣的經營模式已經越來越難以適應市場的快速變化。諸多成功企業的管理實踐正在反複地向我們證明：他們正在以一種全新的視角看待戰略與執行，他們正在以一種全新的模式遊刃有餘地經營著自己的企業。就以近年來取得巨大成功的微信為例，這款產品的問世對於騰訊來說無疑是一個戰略級的大事。那麽騰訊又是如何成功地策劃與實施這場驚心動魄的移動互聯戰略之旅的呢？若是從傳統戰略視角來看，應該是掌握了先進的分析工具，獲取了精準的行業數據，做出了前瞻的戰略預判，並策劃了完備的實施計劃，最終取得如此輝煌的成就。如果故事的確是這樣講的話，你一定會覺得似曾相識。是的！因為類似的成功故事在現代企業發展史中已經上演過無數次。但是，近些年來我們卻發現，這樣的故事越來越難覓蹤影，新時代的成功故事正在快速地變換為一種全新的演繹方式。 在微信之父張小龍看來：“如果有人告訴我說我們做了一個產品規劃，把未來半年或者一年的版本都計劃好了，那一定是在扯淡。3個月都做不到，更不要說一年以後的計劃。”從微信的頭一個版本到現在，不了解內情的人們會認為微信的版本規劃做得非常有序，但其實它是沒有規劃的。沒有規劃，很重要的原因是這個市場的變化實在太快了，任何規劃都是跟不上這種變化的。 比起微信在手機終端上的快速攻城略地，阿裏巴巴的動作的確顯得有些後知後覺了，但我們看到，當馬雲發覺苗頭不對時，立刻發出了“打到南極去”的戰鬥宣言。他的這一舉動也可以看做是阿裏的一次重要戰略調整。但在做出如此重大的決策之前，馬雲並沒有先做上幾個月的戰略研究，再把相關戰略舉措和行動計劃都討論妥當，才去推進實施。相反，他在大戰略方向基本成形之後就立刻以一種另類的方式展開了積極推行。 你可以說馬雲和張小龍做事前都缺乏精確的戰略規劃，他們草草製定的行動舉措也似乎都是未經論證、不夠科學的。但是，當類似的成功故事開始不斷上演的時候，你就不得不去想：或許這才是新時代的戰略執行新模式？ 其實，無數的鮮活案例已經清晰地向我們昭示，在新經濟形勢下戰略與執行的邊界已經不再那麽涇渭分明，“邊做戰略邊做執行，邊做執行邊做戰略”成為現代企業戰略執行的常態。戰略執行一體化的時代已經到來。 在戰略執行一體化時代，戰略規劃不再是高層領導的私享花園，執行落地也不再是中基層員工的專屬領地，高層對執行的參與度將會越來越深，中基層對戰略的影響力也會越來越大。 在戰略執行一體化時代，企業將發現自己越來越難以像從前那樣花上3個月的時間製定一套“完美”的戰略，之後再用3年的時間逐步落地推行。快速決策、快速實施、快速驗證、快速調整將會成為企業在新時代中唯一的製勝之道。而這一製勝之道顯然更容易被那些以“小、快、靈”為特點的中小企業掌握。 在這一瞬間，中小企業突然發現自己擁有最適應戰略執行一體化時代的獨特資源，那就是快速變革的決心與能力，隻是在了解本書中談到的心智模式與管理模式之前，往往並不知道自己擁有如此巨大的潛力。達爾文的進化論將會在新商業世界得到印證，那些更加適應這場環境變化的“企業物種”將會創造一個生機勃勃的新經濟時代！在中國，一座巨大無比的財富寶藏就掩藏在數量龐大的中小企業群體中間，現在激活這座寶藏的最佳時機已經到來！ 隻需要不多的年頭，當“建立戰略執行一體化的快公司”成為中小企業的共同追求時，當中小企業普遍掌握更為先進的小步快跑式靈活作戰方式時，那些步履蹣跚、積重難返的“大企業病患者”將麵臨前所未有的市場衝擊和生存挑戰。 本書中，你將看到戰略執行一體化企業的係統構建方式。當讀到這些內容時，不同的人會有不同的感觸，而這樣的差異與讀者的背景、經驗息息相關。正如我們在無數次管理變革實踐中觀察到的那樣，這些內容對於大多數勵精圖治、勇於創新的中小企業來說是一個福音，他們往往如獲至寶，希望能夠立刻踐行；而對於那些沉溺於往日輝煌，對新機遇、新挑戰視而不見的“大企業病患者”來說，卻是一場夢魘，他們往往如臨大敵，希望這樣的管理模式不要被競爭對手掌握，因為他們自己很難完成這樣的自我蛻變。 沒錯，本書介紹的就是這樣一套最適合中國中小企業的經營管理方式——快速、簡單、實用，將中小企業“小、快、靈”的特點發揮到極致！隻要認認真真地把這個功夫練好，就可以發揮自身的特點，應對市場的挑戰。 在武林之中，即便是頂尖高手也不可能十八般兵器樣樣精通，他們之所以被稱為高手，一般都是因為擁有自己的殺手鐧，有自己最拿手的、能夠一招製勝的功夫。例如古龍筆下的李尋歡，僅靠一手飛刀獨步江湖數十年。隻要你能夠做到人無我有，人有我優，身懷長技，你就可以成為威震江湖的高手。 中小企業無須把所有的武器都操練一遍，無須把所有的招式都研習一遍，隻要把最簡單的功夫練到極致，就可以用自己某一方麵的“強”來對抗大企業全方位的“大”！ 已經躍躍欲試了嗎？這就對了！因為“想到了馬上做”正是企業新生代的不二之法！ 現在，就讓我們踏上這場戰略執行一體化的精彩旅程！ 李哲峰 2014年1月 目錄 第一章戰略理論研究成果概述 1 第一節戰略、執行與績效的關係 2 第二節戰略理論發展曆程 3 一、20世紀60年代：戰略規劃理論興起 4 二、20世紀70年代：環境適應理論橫行 6 三、20世紀80年代：產業組織論與通用戰略興盛 7 四、20世紀90年代：資源基礎論與核心能力說流行 9 五、2000年前後：超越競爭的創新與創造理念萌動 12 六、21世紀：動態競爭戰略的提出 14 七、展望未來：企業戰略管理理論的發展趨勢 16 第三節戰略管理研究的學派分野 18 一、設計學派 18 二、計劃學派 19 三、定位學派 20 四、企業家學派 21 五、認知學派 22 六、學習學派 22 七、權力學派 23 八、文化學派 24 九、環境學派 25 十、結構學派 26 第四節戰略理論應用的路徑依賴與新趨勢 29 一、戰略管理理論的路徑依賴現象 29 二、戰略實踐的新趨勢 34 第二章執行理論研究成果概述 43 第一節執行的本質意義與重要地位 44 一、執行的本質與意義 44 二、執行的重要地位 44 第二節執行力的分類與理論概述 47 一、績效的基本單元——個人執行力 47 二、績效的杠杆要素——團隊執行力 57 三、績效的終極體現——組織執行力 68 第三章中小企業戰略執行一體化 77 第一節聚焦中小企業發展 78 一、中小企業概述 78 二、中小企業是中國轉型複興的支柱 84 三、管理谘詢業開展中小企業發展研究的現實意義 88 第二節中小企業發展戰略特點研究 90 一、中小企業的優勢與劣勢 90 二、中小企業的發展戰略選擇 93 第三節中小企業發展戰略的執行 100 一、選擇戰略執行的模式 100 二、戰略的時空分解 101 三、組織結構的優化 101 四、戰略執行一體化管理體係 104 第四章戰略執行一體化的核心基因 109 第一節中小企業戰略執行一體化的基本哲學 110 一、別用牽駱駝的方法來牽兔子 110 二、中小企業戰略執行一體化的核心基因概述 111 第二節戰略執行一體化的終極導向：績效 113 一、績效概述 113 二、中小企業績效管理的常見誤區 116 三、中小企業有效推進績效管理的對策 121 第三節戰略執行一體化的重要前提：定位 124 一、為什麽定位成為中小企業的時代主題 124 二、有效扭轉戰局的三種經典品牌定位模式 126 三、中小企業實戰中的常見產品定位方式一覽 128 第四節戰略執行一體化的關鍵杠杆：瓶頸管理 133 一、瓶頸管理的核心工具——TOC理論概述 133 二、TOC瓶頸管理的三步診斷法 135 三、TOC瓶頸管理的主要技術工具 137 四、TOC技術工具解決瓶頸問題的思路模擬 138 第五節戰略執行一體化的成功基石：核心能力 145 一、把握核心能力的基本含義 145 二、核心能力的成因 146 三、核心能力的識別 146 四、中小企業需打造“人有我優”的差異化競爭能力 148 第六節戰略執行一體化的心理引擎：緊迫感 151 一、審視自滿情緒 151 二、警惕虛假緊迫感 152 三、什麽是真正的緊迫感 153 四、怎樣增強真正的緊迫感 155 第七節戰略執行一體化的動力之源：領導力 162 一、靠領導力贏得追隨和改變 163 二、領導的兩大主題：“人”與“事” 164 三、新時代領導者麵臨的嶄新挑戰 167 四、領導者成長必經的三個階段 168 第五章中小企業的戰略執行一體化之路 173 第一節戰略執行一體化概述 174 第二節戰略執行不是發展問題而是生存問題 176 一、快速成長的中小企業普遍麵臨的尖銳問題 176 二、本土中小企業戰略執行問題的實質 177 第三節卓越戰略執行人才的典型心態特征 182 一、結果心態 182 二、客戶心態 187 三、責任心態 191 四、得失心態 197 五、狼性心態 200 六、細節心態 204 第四節用“六個凡是”打造戰略執行一體化企業 209 一、凡是戰略，必有目標 211 二、凡是目標，必有計劃 216 三、凡是計劃，必有責任 221 四、凡是責任，必有檢查 226 五、凡是檢查，必有激勵 233 六、凡是激勵，必有成長 242 第六章參謀的力量 251 第一節企業參謀的前世今生 252 一、“兵學”的成熟與“軍師”的興盛 252 二、從“軍師”到“管理谘詢師” 254 第二節管理谘詢師憑什麽給企業家做參謀 255 一、憑科學嚴謹的知識儲備 255 二、憑躬身踐行的實證體驗 256 三、憑誠懇務實的探究精神 257 四、憑持續聚焦的專業積澱 259 參考文獻 261
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- 最佳商業模式
- 內容簡介 中國企業間商業模式競爭時代正在來臨。麵對殘酷的市場競爭，所有的企業都將麵臨生存和發展的考驗。企業的標新立異和推陳出新實際上就是創造獨具價值的商業模式。 如何厘定商業模式並尋找到最佳的商業模式？長江商學院、北大彩神lllv入口管理谘詢公司和商界傳媒集團等三方合作，以案例調研的方式來完成一年一度的最佳商業模式的甄別和評選，用獨立、獨家的標準和視角剖析了近幾年來國內企業所創造的最佳商業模式（案例）。 成功的企業都有它賴以成名的商業模式，每一個成功的模式都有它價值創新的核心鏈條。本書為讀者提供了一個真實的本土最佳商業模式（案例）庫，可作為高校商學院、經管學院的學習參考用書。
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- 流程再造
- 中信出版社 王璞曹疊峰2005.12 企業麵對市場組織經營活動，是市場經濟相對計劃經濟的最本質的區別之一。業務流程再造是當前經濟轉軌時期富有遠見的企業管理者必須考慮的重要命題。 ——國務院國有資產監督管理委員會研究中心主任王忠明博士 業務流程再造是一段時期以來管理學界重點研討的話題。本書在注重吸收這方麵最新研究成果的同時，得益於被客戶廣泛認可的業務流程再造實踐，具有很高的管理實踐指導意義。 ——中國人民大學公共管理學院博士生導師吳春波教授 業務流程再造的思想發端於國外，業務流程再造的理論發展日新月異，但其必須要與在中國特色環境中成長的企業的管理實踐相結合，這使我們非常迫切地需要一本能夠對業務流程再造思想和理論高度概括，易學好用的好書。北大彩神lllv入口的管理谘詢專家滿足了這方麵的需要。 ——財富中文版執行主編黃翔 業務流程再造需要能夠熟練掌握業務流程再造思想和理論的人才，這是目前中國企業所急需的。這本書可以幫助企業培訓業務流程再造的內部人才，一定程度上指導企業開展業務流程再造自我谘詢。 ——寧波方太廚具有限公司董事長茅理翔
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- 人力資源管理優鑒
- 清華大學出版社 北大彩神lllv入口研究院 本書係統收集了二十家優秀企業在中國本土運營中的人力資源管理成功經驗，以供相關人員參考借鑒。 這些企業是由中央電視台進行了長達半年的調查，在近千家企業篩選出20家在人力資源管理具有優秀表現的企業，包括上海大眾、招商銀行、神州數碼、摩托羅拉（中國）公司、海信等，這些企業都具有兩個特點，一是企業本身屬於行業中的領先企業，二是企業在雇主表現方麵具有良好效果，得到社會與員工的廣泛認同。 本書擯棄了理論的贅述，也不僅僅是人力資源管理工具的簡單羅列，而是從企業曆程、企業戰略、企業文化、企業家、企業員工、企業人力資源管理職能幾個維度，係統全麵地描述了這些優秀企業在實際管理運行中的人力資源管理相關內容，以使讀者能夠從企業的全麵管理和發展的角度來領會不同企業采取相應人力資源管理方法的根由，對中國本土人力資源管理工作具有更實際的指導意義。 本書適合中國本土企業及跨國企業高層管理者、人力資源經理等用於企業戰略及人力資源管理決策借鑒；本書還適用於國內外大學、研究機構等單位人力資源研究工作者用於人力資源管理相關研究；本書也適用於廣大就業人員閱讀，以增強對企業的認識和了解，對於指導就業和職業發展具有重大效用。
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- 企業上市全程指引
- 中信出版社 主編：王璞 作者：周紅 出版日期：2008年6月 內容簡介 本書列入北大彩神lllv入口管理谘詢公司“培訓係列”叢書，主編為首席合夥人王璞。本書從企業董事長、董事、獨立董事、監事、董事會秘書等企業高管角度，解答企業在改製設立股份公司、境內外融資上市、並購重組、公司治理、規範運作等各項業務中，怎樣把握好相關法律、法規，解決日常工作中遇到的各類實際問題，及時向公眾披露信息，保護好投資者利益，規避和防範企業風險。 本書嚴格以《公司法》、《證券法》、《會計法》、《股票上市規則》、《董事會秘書手冊》等政策法規為指引，並引用大量案例，幫助讀者了解和把握不同角色所擁有的責、權、利及法規邊界，讓想上市的企業明白如何上市，已上市企業知道如何加強監管、進行內部控製，麵臨困境的上市公司如何規避退市風險。 作為企業高管，深知自已不能觸及的法規底線，讓自已及所在企業能安全行駛在資本市場的高速公路上。 為了推動本土管理谘詢業的發展，北大彩神lllv入口管理谘詢公司結合多年來為客戶提供過的近千個成功的管理谘詢案例，把向企業各個階層人員提供的係統、實用、專業的培訓服務結集出版。一方麵強化企業人員理念、優化企業人員能力；一方麵供谘詢從業人員借鑒學習，提高為客戶服務的能力。 本書特色 1．“全景式展現、組合式快餐”，適合快節奏的企業高管人員閱讀；2．本書案例豐富，針對性強，是在校MBA必讀的課外書；3．揭密上市公司，引導廣大股民理性投資；4．北大彩神lllv入口管理谘詢叢書品牌；5．作者曾任大學教師、上市公司高管和管理谘詢專家，在管理理論、管理技術和管理實踐等三個層麵都有所建樹。 章節簡介 第一章為何上市 引言 股市有一夜暴富之談，而企業上市曆程卻是一步一個腳印，“千裏之行始於足下。”每個環節都必須依照相應的法律法規要求審計與規範運作，上報中國證監會核準上市後才能向證券交易所申請公開發行股票上市。本章首先介紹企業上市的意義及成功上市的案例，同時又透過不想上市的企業案例來換個角度看問題，說明上市不一定是企業的唯一選擇。經過企業上市論證，已具備上市條件的企業如何推動企業上市？IPO上市流程有哪些？本章分三節闡述主題，即：第一節、上市論證；第二節、推動企業上市；第三節、IPO上會核準工作流程。 本章要點 上市是催生千萬、億萬富翁的搖籃，新東方、阿裏巴巴都上市了。娃哈哈集團有限公司不想上市自然有他堅持的理由，都是擇其善者而從之。本章主要關注以下幾點：一、企業必須對上市或不上市進行可行性論證，做出正確判斷，形成公司決策；二、正確理解企業上市的意義；三、了解IPO上會核準的基本工作流程。 思考題1、你的企業想上市嗎？為什麽？2、證監會股票發行核準的基本程序有哪些？3、如何推動企業上市？ 第二章上市操作 引言 董事長是企業上市決策者，董事會秘書是具體工作操作者。企業經過反複嚴格的上市論證後，選擇了上市，就要立即製定上市規劃，聘請財務公司及中介機構指導幫助進行股份製改組工作。公司治理、規範運作是企業上市前必須重視的，依法建立健全股東大會、董事會、監事會，獨立董事製度，企業相關機構及管理人員都能夠依法履行其職責。 本章分五節闡述，即：第一節、企業上市準備階段；第二節、企業股份製改組階段；第三節、股份製改組後如何規範運作；第四節、股份有限公司運行及上市申請；第五節、走近中國創業板。 本章要點 依法設立股份公司，完善發行人的主體資格，加強股份製改組後的公司治理和規範運作，準備上市申請材料。本章主要關注以下幾點：一、股份製改組及發行人主體資格；二、民營企業IPO需要關注的問題；三、證監會發審委的職責及審核過程。 思考題1、發行人的主體資格是什麽？2、如何理解董事會秘書的職責與定位？3、上市準備中什麽最重要？ 第三章中介機構 引言 企業股份製改組上市要聘請具有從事證券相關業務資格的會計審計機構、資產評估機構、律師事務所以及主承銷商等中介機構進場共同完成運作過程。中介機構的水平高低關係到企業能否順利完成股份製改組、正常進入上市發行通道，以及上市後的公司治理、規範運作、再融資等等係列具體事項。那麽與什麽樣的中介機構合作對企業來說即省心又省成本，達到效率最大化，這確是是難以回答的問題。但是，企業在接觸中介機構前必須首先了解其工作職能及對整個企業股份製改組上市過程中所負的責任和義務，如果可能的話，盡量查訪所選擇的中介機構曾經做過的企業案例，考察其與本企業是否匹配。 企業決定聘請的中介機構要審慎調查其服務對象，券商將召集所有中介機構參加分工協調會，就發行上市的重大問題，如股份公司設立方案、資產重組方案、股本結構、財務審計、資產評估、土地評估、盈利預測等事項進行討論，並及時向企業提出整改意見，協調會將根據工作進展情況不定期召開。 根據中國證券監督管理委員會《關於擬發行股票公司聘用審計機構等問題的通知》規定：擬申請發行股票的公司，設立時應聘請有證券從業資格許可證的中介機構承擔驗資、資產評估、審計等業務。若設立聘請沒有證券從業資格許可證的中介機構承擔上述業務的，應在股份公司運行滿三年後才能提出發行申請，在申請發行股票前須另聘有證券從業資格許可證的中介機構複核並出具專業報告。本章分三節闡述，即：第一節、會計師；第二節、券商；第三節、律師。 本章要點 企業上市的整個過程是離不開中介機構的努力的，與中介機構的良好合作是成功的基礎，選擇好了就能事半功倍。本章幫助讀者了解中介機構的工作內容與工作程序，還介紹了券商的分類標準，重點在於企業對所選擇的中介機構曾經做過的上市案例進行考察，看其與本企業是否匹配 思考題1、如何理解券商及中介機構在上市過程中的作用？2、企業與中介機構的配合應關注哪些方麵？3、會計師在股份製改組中重點關注什麽？ 第四章改製上市中的製度設計 引言 上市是催生千萬、億萬富翁的搖籃，新東方、阿裏巴巴的高管們之所以一夜暴富，因為他們有企業期權，上市後是可以變現的。對企業董事、監事及高級管理人員進行的股權激勵是改製上市中的一項重要製度設計。企業不想讓控製權轉移，就要考慮製定反收購策略，在公司建章立製中明確規範相關措施。 本章共分三節，即：第一節股權激勵製度設計；第二節收購與反收購製度設計；第三節上市前的建章立製。 本章要點 股權激勵製度的設計關係到企業吸納人才、保護一批優秀職業經理人利益，真正發揮員工積極性穩定企業隊伍而采取的重要措施。本章通過案例介紹，告訴讀者對股權激勵製度的設計重點是可操作性，讓受益者能兌現期權。 收購與反收購就是爭奪企業的股權及控製權，重點是反收購的策略及方案設計。 建章立製的重點是，加強企業內部控製製度，以案例參考說明內部控製製度的重要性。 思考題1、如何進行企業股權激勵製度的設計？2、上市前的建章立製具體包括哪些？3、企業內部控製主要包括哪些方麵？ 第五章首次公開發行股票事項 引言 企業在上市前的準備工作中，以董事長為首的董事、監事、董事會秘書等企業高管所扮演角色過程中都承擔了相應的責任和義務，麵對各種不確定的變數，他們所付出的努力和辛苦是無以言表的，當首次公開發行股票的申請獲得中國證監會核準後，過去的一切都以成功的喜悅來填補，為早日看到自已千辛萬苦換來的公司股票在證券交易所正式掛牌上市交易，他們又奔忙於證券交易所，提交上市申請文件、確定發行價格、準備證券發售與承銷等具體工作。 本章共分三節，即：第一節上市文件準備；第一節上市文件準備；第三節證券發售與承銷。 本章要點 企業上市前的工作到本章，就算大功告成了。大喜之後還要把握好以下事項：一、企業正式聘任的董事會秘書應準備股票上市前五個交易日內媒體披露文件；二、股票發行價格的確定；三、公開推薦活動中，企業高管出席人員主要包括公司董事長、總經理、財務負責人、董事會秘書、主承銷商的項目負責人等；四、主承銷商應當承擔的責任，履行相關義務。 思考題1、如何確定股票發行價格？2、向證券交易所遞交申請股票上市文件包括哪些？3、企業應如何配合證券發售與承銷工作？ 第六章上市前如何進行資本運作 引言 企業上市的目的之一便是融資，增強企業資本運作實力。企業資本運作的實質不外乎是把企業內部的存量資產進行整合和優化，與外部資本市場接軌，產生新的資本資源，對企業的資產進行剝離、置換、出售、轉讓等，從而形成企業資產證券化、企業改製股份化或者原有企業注銷更名新主，以此改善企業資本結構或債務結構。融資是企業資本運作的動力源之一，但不是任何一家企業都會在資本運作中獲得園滿成功，因為資本運作不是一種榮譽、一項慈善，它始終是在商業規則下進行。隻有在具備一定條件下資本運作才可能應運而生，比如：甲方有項目、或有資產（包括無形資產）、或有技術、或有人才等，就是沒有資金，而乙方正握著資金找投向，這好可以撮合成交；還有一種方式是，一企業正在增資擴股改製上市，希望有人入股加盟，而另一企業也想戰略投資作股東，如此等等，資本運作的契機便隨緣而至。 資本運作的方式是多種多樣的，不論一概而論，必須根據企業具體情況選擇其相應措施。比如發行股票、發行債券(包括可轉換公司債券)、配股、增發新股、轉讓股權、派送紅股、轉增股本、股權回購(減少注冊資本)，企業的合並、托管、收購、兼並、分立以及風險投資等。 本章共分四節，即：第一節轉增股本；第二節配股和增發；第三節縮股、分立、換股；第四節通常采用的資本運作模式。 本章要點 企業上市前的資本運作方式很多，選擇對企業適用的操作模式。本章重點介紹了企業通常采用的資本運作模式及案例，既保護股東利益，又不影響企業上市前途。 思考題1、企業上市前的資本運作模式有哪些？2、你的企業適合哪種融資模式？3、配股、增發的基本條件及操作程序？ 第七章 融資工具 引言 企業常常因資金短缺而急於上市，其實上市前的融資途徑和操作工具也是很多的，有些機構投資者還專門盯著上市前的企業進行股權投資，希望一年左右能夠獲得上市公司股票而變現退出，實現超額回報。即使沒有遇上戰略投資者，企業仍然可以通過發行企業債券、公司債券、短期融資債、定向私募等方式實現企業融資。 本章共分五節闡述，即：第一節 發行債券；第二節 短期融資券；第三節 保理業務；第四節 套期保值；第五節 私募基金。 本章要點 企業上市前的融資工具中，采用定向私募或股權投資的方式是比較簡單的，發行企業債等的審批手續多，時間長，畢竟是債權債務關係，企業必須到時還本付息，而股權投資及私募基金的退出機製靈活，上市後一切都解決了。 本章要點，幫助讀者了解各種融資工具的性質及操作程序，選擇適合的融資工具。 思考題1、如何利用融資工具幫助企業融資？2、私募及私募基金有哪些優勢？其組織形式有幾種？3、發行短期融資券的基本條件及程序？ 第八章 信息披露 引言 上市公司與非上市公司相比，最大的區別之一就是信息披露，因為有嚴格的信息披露規定，企業透明度提高，上市公司就不再神秘了。而且，董事長或總經理是實施信息披露事務管理製度的第一責任人，上市公司董事、監事、高級管理人員應當保證信息披露的內容真實、準確、完整，沒有虛假記載、誤導性陳述或者重大遺漏。不能保證公告內容真實、準確、完整的，應當在公告中作出相應聲明並說明理由。 本章共分三節，即：第一節 首次公開發行股票的信息披露；第二節 未履行信息披露義務會受到哪些處罰；第三節 應當重點披露的事項及提交的文件。 本章要點根據《股票上市規則》要求，信息披露工作是細致嚴格的，董事會秘書作為具體事務的承辦人，重點把握的是：一、哪些信息需要及時披露；二、關聯交易的審議程序和披露；三、應當披露的交易事項有哪些；四、未履行信息披露義務會受到哪些處罰。 思考題1、董事會秘書在信息披露工作的職責是什麽？2、首次公開發行股票的信息披露基本規定有哪些？3、關聯交易公告應包括哪些主要內容？ 第九章 特別處理及終止上市 對上市公司實行特別處理，說明公司已經出現財務狀況異常或者其他異常情況，警示投資者規避投資風險，判斷公司前景，以免投資權益可能受到損害等。公司未能在法定期限內披露已消除風險隱患，企業尚未恢複正常經營活動，財務狀況也未扭轉，公司股票就會麵臨終止上市。 本章共分三節闡述，即：第一節 特別處理；第二節 終止上市；第三節 股份轉讓。 本章要點 如果公司股票已經被暫停上市，能選擇的道路隻有兩條，一條是積極努力，在法定期限內改變公司狀況，達到恢複上市標準，申請恢複上市；一條是放棄，積重難返，終止上市。董事會秘書在此工作期間，除了滿足股東的知情權，及時信息披露，還要盡最大努力在董事會領導下，促使董事會及公司高管為挽救公司生命積極糾錯，同時得到監管部門及中介機構的支持，采取有效措施扭轉局勢。 工作重點就是規避退市風險，並在法定期限內消除退市風險隱患，促使企業恢複正常經營活動，讓公司轉危為安。 思考題1、特別處理與終止上市的一般規定有哪些？2、如何規避退市風險？3、當公司出現什麽情形時，其股票會暫停上市？ 第十章並購重組 上市公司要做大做強，通過並購重組的資本運作手段來實現，是比較常見的，上市公司的董事、監事和高級管理人員在重大資產重組活動中，應當誠實守信、勤勉盡責，維護公司資產的安全，保護公司和全體股東的合法權益。 本章共分四節闡述，即：第一節重大資產重組的鑒定；第二節上市公司重大資產重組後發行新股或公司債券；第三節上市公司收購；第四節重大資產重組的程序和信息披露。 本章要點 並購重組的實質就是對企業資源的重新配置與優化、達到有效控製成本、降低負債、保護所有者權益、規避財務風險等等，這些具體工作是可以通過多種方式與資本運作的手段來進行的。本章要點：一、重大資產重組的鑒定標準；二、上市公司進行重大資產重組，應當由董事會依法作出決議，並提交股東大會批準；獨立董事應當對重大資產重組及評估機構結論單獨發表意見；三、重大資產重組的程序和信息披露原則。 思考題1、上市公司在重大資產重組工作中應規避哪些風險？2、如何對上市公司收購、重組等活動進行信息披露？3、試舉出你所熟悉的上市公司並購案例，並分析成功的關鍵點及決策細節。 第十一章上市公司治理 公司治理，就是對公司的各個參與者的責任、權利、義務三者關係的確認，比如董事及董事會、監事及監事會、上市公司高管、股東及股東大會等與其他利益相關者之間的相互關係、規則、製度及運作程序。 公司治理的原則包含著誠實、正直、信任、開放、取向、責任感及可靠性、互相尊重及對組織的承諾等要素。 上市公司治理最重要的是董事與管理階層如何建立公司治理的實用模式，為其它公司參與者提供可以依據的價值參考，並且能夠有效的定期評估它的有效程度及量化指標。尤其是，高級行政人員所表現出的優良品格、誠實、有道德，在麵對利益衝突及透露財務報表中敏感信息的時候，能夠保持自律、規範、言辭嚴謹等工作習慣。 吳敬璉認為公司治理結構是指由所有者、董事會和高級執行人員即高級經理人員三者組成的一種組織結構。要完善公司治理結構，就要明確劃分股東、董事會、經理人員各自權力、責任和利益，從而形成三者之間的關係。 林毅夫認為，“所謂的公司治理結構，是指所有者對一個企業的經營管理和績效進行監督和控製的一整套製度安排”，並隨後引用了米勒（1995）的定義作為佐證，他還指出，人們通常所關注或定義的公司治理結構，實際指的是公司的直接控製或內部治理結構。 李維安和張維迎都認為公司治理（或公司治理結構）有廣義和狹義之分。李維安認為狹義的公司治理，是指所有者（主要是股東）對經營者的一種監督與製衡機製。其主要特點是通過股東大會、董事會、監事會及管理層所構成的公司治理結構的內部治理；廣義的公司治理則是通過一套包括正式或非正式的內部或外部的製度或機製來協調公司與所有利益相關者（股東、債權人、供應者、雇員、政府、社區）之間的利益關係。張維迎的觀點是，狹義的公司治理結構是指有關公司董事會的功能與結構、股東的權力等方麵的製度安排；廣義地講，指有關公司控製權和剩餘索取權分配的一整套法律、文化和製度性安排，這些安排決定公司的目標，誰在什麽狀態下實施控製，如何控製，風險和收益如何在不同企業成員之間分配這樣一些問題，並認為廣義的公司治理結構是企業所有權安排的具體化。 根據新《公司法》第八十二條規定，股份有限公司章程中應當載明董事會議事規則和監事會議事規則。兩大示範規則將為上市公司公司治理及製定或者修改各自的董監事會議事規則提供導向性意見。 《董事會議事示範規則》共32條，《監事會議事示範規則》共19條，分別重點規範了董事會和監事會的會議通知、召集和主持、出席、提案的提出和審議、表決方式、決策程序、檔案管理等事項。 其中，《董事會議事示範規則》要求，董事會會議應當有過半數的董事出席方可舉行，有關董事拒不出席或者怠於出席會議導致無法滿足會議召開的最低人數要求時，董事長和董事會秘書應當及時向監管部門報告。董事因故不能出席會議的，應當事先審閱會議材料，形成明確的意見，書麵委托其他董事代為出席。但是，在審議關聯交易事項時，非關聯董事不得委托關聯董事代為出席；關聯董事也不得接受非關聯董事的委托；獨董不得委托非獨董代為出席，非獨董也不得接受獨董委托；董事不得在未說明其本人對提案的個人意見和表決意向的情況下全權委托其他董事代為出席；一名董事不得接受超過兩名董事的委托。在決議形成方麵，規則強調，董事會根據《公司章程》的規定，在其權限範圍內對擔保事項作出決議，除公司全體董事過半數同意外，還必須經出席會議的三分之二以上董事的同意。 此外，《董事會議事示範規則》還對利潤分配作了特別規定，即董事會會議需要就公司利潤分配事宜作出決議的，可以先將擬提交董事會審議的分配預案通知注冊會計師，並要求其據此出具審計報告草案。董事會作出分配決議後，應當要求注冊會計師出具正式的審計報告，董事會再根據注冊會計師出具的正式審計報告對定期報告的其他相關事項作出決議。 《監事會議事示範規則》大多參照《董事會議事示範規則》的有關條例編製。 兩大示範規則進一步規範上市公司董事會議事方式和決策程序，促使董事和董事會有效地履行職責，提高董事會規範運作和科學決策水平方麵起到了推動作用。同時，也有益於促使監事和監事會有效地履行監督職責，完善公司法人治理結構。本章共分五節，即：第一節董事會議事示範規則；第二節股東大會議事示範規則；第三節監事會議事示範規則；第四節內部控製；第五節獨立董事。 本章要點 上市公司治理最重要的是董事與管理階層如何建立公司治理的實用模式，為其它公司參與者提供可以依據的價值參考，並且能夠有效的定期評估它的有效程度及量化指標；充分有效地發揮獨立董事在上市公司的作用；加強上市公司內部控製是為了保證公司戰略目標的實現，對公司戰略製定和經營活動中存在的風險予以規避和管理，並在相關法規製度下實施公司計劃。 思考題1、如何發揮獨立董事的作用？2、上市公司怎樣建立內部控製體係才能有效運作？3、三會議事規則有哪些？ 第十二章股權激勵 股權激勵是指上市公司以本公司股票為標的，對其董事、監事、高級管理人員及其他員工進行的長期性激勵。是上市公司建立、健全激勵與約束機製，加強公司治理的有效措施，其主要法律依據是《中華人民共和國公司法》、《中華人民共和國證券法》及其他有關法律、行政法規的規定。 本章共分三節，即：第一節股權激勵的規定；第二節股權激勵種類；第三節股權激勵實施程序和信息披露。 本章要點 股權激勵的對象是上市公司董事、監事、高級管理人員、核心技術（業務）人員，以及公司認為應當激勵的其他員工。本章重點就是股權激勵實施程序和信息披露，借鑒案例參考。 思考題1、股權激勵的實施過程主要包括哪些環節？2、股票期權行權價格是如何確定的？3、股權激動政策對上市公司的規範運作與持續發展產生哪些方麵的深遠影響？ 第十三章 上市公司再融資 上市公司對再融資的類型及融資方式具有相對寬鬆的選擇權，根據資金用途，核算融資成本、融資時間周期、評估融資風險，不論是發行新股還是發行債券等，都要考慮其是否具備可操作性，每一項融資計劃都要按規定履行審批程序，完成信息披露義務。本章共分八節，即第一節 融資類型與比較；第二節 上市公司發行新股；第三節 上市公司發行可轉換公司債券；第四節 公司債券發行；第五節 金融債券的發行；第六節 企業短期融資券的發行；第七節 證券公司債券發行；第八節 資產支持證券。本章要點上市公司再融資的目的是想做大做強企業，打造成為行業龍頭，或在國際競爭中謀得霸主地位。做為上市公司董事長或企業高管，在策劃再融資時，首先要弄清楚的是募集資金用途，融資理由的可證性，融資方案的可操作性；把握好企業的產業方向、產品結構、市場調查數據等；如果不懂融資規則，盲目擴張、現金為王，以為能融資就是成功；沒有明確的資金使用計劃及可行性論證，貪大求全，多元發展，四麵開花，導致資產收益低下，盈利能力不高，投資損益大，最後的結果必將損害企業根本利益。思考題1、上市公司再融資的目的及規則是什麽？2、公司債券發行的基本條件及程序有哪些？3、請具體說明配股、增發新股的基本條件及操作過程？ 第十四章 年報解讀與編製 上市公司財務總監及董事會秘書，在新舊準則銜接和實施過程中，解讀和編製上市公司年報時，應遵照新《企業會計準則》、《中國注冊會計師審計準則》原則，按照證監會製定的《公開發行證券的公司信息披露規範問答第7號———新舊會計準則過渡期間比較財務會計信息的編製和披露》的規定執行。本章共分四節，即第一節 年報的基本內容與披露規則；第二節 財務報表；第三節 合並會計報表；第四節 審計報告。本章要點上市公司編製年報中，要處理好上市公司在新舊準則銜接和實施過程中的疑難問題，遵守新《企業會計準則》及“證監會公布新修訂的上市公司年報準則”要求，重點把握：一、年報披露包括的基本內容；二、三大會計報表的編製規則；三、審計報告的分析與處理。 思考題1、如何理解年報披露規則？2、新準則下的董事會報告包括哪些主要內容？3、如何從審計報告中解讀企業未來發展趨勢？ 第十五章 境外融資 引言 境內企業常常以為境內融資難度係數大，如融資渠道少、資金少、政策支持少、上市門檻高、程序多、時間長、效率低等；而認為境外融資優勢多，如資金資源多，上市規則簡潔明確，沒有行政審批和人為幹擾，成本可控性好，純市場化操作，上市時間和融資效果可以預期，上市團隊專業性強配合程度高，融資周期短，境外上市還可以提升企業的國際地位，容易得到中外政府的雙重支持等等。所以，到境外融資也成為企業願意嚐試的一種方法和募集資金的途徑。 本章共分三節闡述，即第一節 戰略投資；第二節 私募融資；第三節 基金。 本章要點 企業境外融資主要把握以下幾方麵：一、境外融資規則與融資程序；二、定向募集與公募的區別與利弊分析；三、西方國家的基金種類與管理模式。 思考題1、新股發行中引入戰略投資者對企業融資有什麽好處？2、境內企業到境外融資的成功優勢主要表現在哪些方麵？3、私募融資主要針對哪些企業可操作性強？ 第十六章 境外上市 引言 中國企業選擇境外融資上市一般容易選擇香港、新加坡、英國、美國、日本、韓國等地市場，主要考慮因素：企業行業偏好、上市標準、發行效果、股票流通性、上市費用和維持費用、法定信息披露的基本要求、中介機構的匹配、政策風險、財務風險、企業決策風險等。 2008年初，美國《時代雜誌》，在封麵故事《三城記》中，編者創造一個嶄新英文名詞：Ny-lon-kong(紐倫港)，這個嶄新的名詞，代表著紐約、倫敦與香港三個國際大都會，各居地球一方，已構成今天世界最繁榮的金融網絡中心，因此，紐倫港成為全球化時代中的成功代號。境外上市的目標市場無疑首選紐倫港。 本章共分八節，即第一節 境外上市的基本規定；第二節 上市方式；第三節 香港證券市場；第四節 英國倫敦證券市場；第五節美國證券市場；第六節 新加坡證券市場；第七節 韓國證券市場；第八節 東京證券市場。 本章要點 中國證監會對境外上市的規定及審批程序，擬境外上市企業首先掌握公司申請境外上市的申請條件、審批程序、上市方式等；熟悉香港、新加坡、英國、美國、日本、韓國等地市場的各項規定及上市流程、成本費用、上市時間，分析企業自身狀況，選擇境外上市地，聘請財務顧問和中介機構。 思考題1、熟悉境外上市與境內上市規則，試問你所在企業選擇上市地需要考慮哪些因素？2、紐約、倫敦、香港等地證券市場各有哪些特點？3、如何推動境內中小企業上市？ 作者後記 開好車的原則有兩條，一是懂交規；二是踩殺車。運作企業的決策者同樣需要熟悉法規，保持良地反應速度，對企業應激事件采取果斷製動措施。作為企業及上市公司顧問，自已首先要把現行政策及法律法規匯編在大腦裏，融入到實踐中。根據對客戶的調查研究作出診斷確認，提供可參考的解決方案，凡是必須做到有法可依、有據可查，讓客戶不但知道為什麽，還要內化於心，操作才行之有效。 編寫證券類教材最早起於1995年底，當時我奉命赴西藏大學援藏任教，在經管係教授《證券學》專業課程，那時國內正規教材還較少，學生手上就一本中國人民大學出版社於1994年5月出版的陳共老師編著的《證券學》教程。為滿足教學需要，我便開始編寫證券學類補充教材。 1998年援藏期滿回內地後進了國內一家綜合型大證券公司從事證券業務，並為當地電台、電視台、經濟報等媒體作證券節目策劃、撰稿及股評。爾後又加盟北京一家IT企業集團，任滬上市公司董事、董事會秘書等工作，承受了作為上市公司高管的責任與壓力。 伴隨著中國證券市場的成長，親身經曆了在任上市公司的興衰成敗，由於長期從事證券類專業及企業顧問工作，讓我沉澱了一些比較實用的企業高管培訓教學素材。 筆者認為，企業顧問的最高境界，不是去指揮或替代客戶操作，而是引導幫助客戶自我反思，自我探索，頓悟出問題產生的源頭及根治辦法。北大彩神lllv入口管理集團的定位是，做“中國管理谘詢業的先行者和領導者”。為嚐試建立新型的“會計師+律師+心理谘詢師+企業管理谘詢師”四維一體的企業顧問模式，深入研究企業高管群體的思維模式及行為動機，2004年，再次選擇第二專業，進中科院心理所研讀心理學專業，運用管理心理學、人事心理學、谘詢心理學等專業知識，專注企業高管群體的心理研究。經過幾年谘詢工作發現，許多公司高管當公司麵臨風險時出現嚴重的心理危機，原因往往很簡單，就是高管人員對現行政策及法律法規不重視、吃不透造成的。他們在與監管部門溝通、選擇中介機構、麵對媒體報道等等感到很被動，缺乏信任與理解。有的企業領導人喜歡自駕企業快車，全速行駛不看路標，硬闖“紅燈區”，被罰出局後才痛心疾首，悔之晚亦。 在我任職上市公司高管及董事會秘書期間，得到了上交所領導及上市部楊金鍾老師、王東勳老師、方建菁老師、李維友老師、袁懷中老師等的專業指導，他們有著深厚的專業修養並堅持嚴格規範的監管原則，同時又不吝給上市公司無微不至的人文關懷，讓我獲益匪淺，一直心存感激。 正當上海證券交易所熱烈慶祝建所十五周年大慶之際，我卻在上市部為拯救一家因連續三年虧損，後一年度仍無主營業務收入頻臨退市邊緣的上市公司，在監管員指導下忐忑不安地修改及補充恢複上市申請文件。離開清華大學校門白手起家的上市公司董事長在接受上市委員會專家聆訓時，陳述自已十餘年創業上市經曆漱然淚下，曾經的成功與輝煌，“東方之子”、“朝陽產業”、中國證券市場“十大牛股”之一等，就因對公司治理及規範運作等政策法規把握不當導致操作上的嚴重失誤，釀成不堪收拾的殘局，就象含辛撫育十餘歲的孩子病入高肓即將離去，作父親的無回天之術，隻能祈求奇跡發生，內心滴著血而又欲哭無淚，在場的上交所領導及專家委員都為之挽惜，但也愛莫能助。 融資、上市，能使企業進入擴張發展的高速路。但是，上市公司從掛牌之日起就要不折不扣完成監管部門的規定動作，盡量不做少做自選動作，運用法律法規保護自已，“自助者天助之。”上市公司的命運就把握在每位企業高管的手上，成敗乃一念之差。 當此書稿編著落筆之時,虔誠感激中信出版社及彭錦華老師、陳堯坤老師、謝清平老師、許誌老師。出版社副總編彭老師多次與我深刻交流，討論章節架構體係設計、素材篩選、案例提煉等，始終強調書稿的操作適用性、讀者至上原則。中信公司人事教育部陳堯坤處長在百忙中為我審稿時提出中肯的修改意見，指導我在“企業上市後運作”編著中的關注要點。 最後，我不得不致謝的是北大彩神lllv入口管理谘詢集團合夥人張偉先生、文建波先生和媒體部的崔軍萍小姐，他們為編著這本書，忙裏忙外盡心盡力，讓我溫暖倍至。作為企業顧問，我所敬仰的北大彩神lllv入口管理集團首席合夥人王璞先生，他首倡的中國企業谘詢理念及實踐觀是我編著此書的指導思想。 如果此書能為已上市公司及擬上市企業發展盡微薄之力、能為董事、監事、董事會秘書等企業高管快速準確了解企業上市前後的相關法規要求提供實用參考，提高工作效率，節省時間成本，那將是筆者的最大心願與滿足。
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- 高星級酒店績效管理實務
- 中信出版社 叢書主編：王璞 作者：王鳳生特別策劃：熊浩 內容介紹 近年來，作為旅遊業的支柱產業，酒店業得到快速和健康的發展，同時，也麵臨越來越激烈甚至殘酷的競爭環境。因此，在極具特殊性的酒店行業中深入探討、研究績效管理是份十分具有挑戰性和充滿無窮樂趣的事業。 本書作者在酒店行業工作了十八年，早些年主要從事客房、前廳、餐飲等部門的對客服務和管理工作，近些年主要是潛心於研究、實踐人力資源開發與管理尤其是績效管理工作。所以作者能從直線部門、人力資源部門和酒店高層管理者不同的角度來看待、實施績效管理，相信凝結作者十多年酒店經營管理經驗、智慧和心血的這本書，能很好地幫助酒店開展績效管理工作，走出績效管理的誤區，真正達成酒店的戰略目標。 主要特色 ◆內容全麵、新穎、係統。本書涉及績效管理的各個領域、流程，強調績效管理的係統與結構，從戰略的高度充分論述了酒店為什麽做績效管理？績效管理是什麽？績效管理的製度和流程是什麽？績效考評方法有哪些？如何選擇適合本酒店的績效考評方法？怎樣考評員工的態度和能力？績效結果如何應用？績效管理有哪些誤區及如何避免？全書思路明晰，流程清楚，內容豐富、全麵。 ◆重點突出，特色明顯。本書介紹了各種先進的理論工具和適用方法，具有較強的理論性和前瞻性。績效管理中，績效考評是一個重點，本書介紹了15種績效考評方法，特別是詳細論述了幾種越來越多地被使用的考評方法，如：目標管理法（MBO）、關鍵績效指標法（KPI）、平衡計分卡（BSC）。再比如，如何考評員工的態度、能力是酒店經常遇到的共性問題，本書作了詳細的分析和方案指點。 ◆通過大量案例、表格來拓展國際性視野。書中引用了國際優秀酒店與績效管理相關的大量的案例、表格、資料，希望幫助國內的酒店躍上一個新的台階。在此，對這些國際酒店及度假村表示衷心的感謝。 ◆理論聯係實際。績效管理是一門實踐性極強的工作，因此，本書不僅論述了必備的理論知識，更注意闡述高星級酒店中一些成功的實際操作，以幫助酒店各級管理者和員工更全麵地理解績效管理的理論方法、實際操作，提升績效管理水平和績效執行力，形成酒店獨特的績效管理製度和體係，逐步培育酒店特有的績效文化。 專家推薦 本書係統地研討了酒店，特別是高星級酒店績效管理的最具體最重要的課題，可以說是一本以酒店多種品牌的內在生存規律為研究對象的富有創新性的專著。 ———武漢華美達天祿酒店總經理 肖川 本書最重要的是將KPI和BSC等最新的科學方法，用於酒店績效管理係統中，既解決了戰略層麵的虛無，也在戰術層麵提供了可操作的方法。 ———《新博亞酒店叢書》主編薑玲 本書應該是中國酒店業第一本以全新的方式係統闡述績效管理的專著。 ———北京京瑞酒店管理公司、京瑞國際酒店總經理 戴四紅 本書提供了可借鑒、學習、研究的種種案例、操作方法，酒店要得到長期、穩定的發展，有心人應當可以從本書裏找到答案。 ———北京第二外國語大學教授 穀慧敏 透過本書可以看到很多外資國際品牌的高星級酒店有關考評、績效、企業文化等方麵的縮影，難能可貴的是作者能理論聯係實際，相信本書的出版、發行將會為中國酒店業的發展做出更大的貢獻。 ———北京長安假日酒店總經理 李剛 “ServiceinChina”是中國產業的新一波浪潮，酒店和酒店管理在服務行業中首當其衝。本書是酒店管理人員及任何關心企業長遠發展的人士的必讀之書。 ———溫德姆國際酒店集團培訓、質檢及組織管理總監 SophiaKoch
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- 新編戰略管理谘詢實務
- 中信出版社 主編：王璞 作者：馬瑞民 出版日期：2008年8月 內容介紹 本書屬“北大彩神lllv入口管理谘詢”係列。 本書作者認為，中國企業在戰略上有創新，缺總結。在戰略管理上則非常薄弱，亟待加強。 本書在2003年出版的北大彩神lllv入口管理谘詢係列叢書《戰略管理谘詢實務》一書的基礎上進行了修訂，內容更加充實，體係更加完善。 本書內容脫胎於西方戰略管理體係，又有較大的突破。內容由戰略理念、戰略概念、戰略製定、戰略實踐、戰略風險、戰略實施、企業家、戰略分析、戰略谘詢、戰略案例、戰略工具等十四章組成。 本書采取理論與實踐相結合的方式，總結了國內外戰略理論的概念及分類、我國企業戰略管理的理論與實踐、我國典型企業的戰略成敗得失、谘詢公司如何管理戰略項目等。 主要特色 ◆強調思考。本書重新劃分的戰略管理的內容，更為全麵地展示給讀者戰略與戰略管理的全貌。特別是通過戰略思維篇，使讀者從中、西方兩個角度，軍事和企業兩個維度來思考戰略。◆強調實用。本書對戰略分析著墨較多，書用有大量的分析方法，包括外部分析、內部分析、總體分析等等，對讀者而言是一部很好的工具書。◆強調現實。戰略實踐篇分析了國有企業、民營企業、家族企業、中小企業、外資企業的戰略。這在一般的戰略管理書籍中還是第一次。◆精選了大量企業和企業家的案例，特別是中國企業的案例，讓讀者通過案例而不是定義來學習戰略。 目錄 第一章 戰略思維一、綜述二、戰略的定義三、戰略的5P觀念四、谘詢公司對戰略的理解五、戰略範式發展的四個階段六、十大戰略學派七、認識和學習戰略八、戰略與其他管理職能的關係九、戰略思維十、戰略思維的誤區十一、文化學派十二、中國傳統文化對戰略的影響 第二章 戰略體係一、戰略分類二、經營戰略三、總體戰略四、競爭戰略五、職能戰略六、品牌戰略七、資本運營戰略八、藍海戰略九、創新戰略十、利基戰略十一、戰略聯盟 第三章 戰略管理一、戰略管理的內容綜述二、組織戰略會議三、並購管理四、信息管理及行業研究五、投資管理六、戰略管理職能、組織與人員 第四章 戰略分析一、外部環境分析二、PEST分析三、市場分析四、行業與競爭分析五、企業內部分析六、綜合分析 第五章 願景目標一、企業願景二、企業使命三、戰略定位四、戰略目標體係五、戰略陳述六、企業願景、使命、戰略目標的關係 第六章 戰略規劃一、戰略規劃的理論基礎二、戰略規劃的實踐三、谘詢公司製訂戰略規劃過程四、戰略規劃報告結構五、戰略報告製定要求六、戰略決策 第七章 戰略實施一、戰略實施二、組織結構與戰略三、戰略結構學派四、戰略執行態度五、年度經營計劃六、全麵預算管理七、企業文化對戰略的支持八、企業權力學派九、執行力十、上市 第八章 戰略控製與評價一、戰略控製二、預算控製三、集團管控四、戰略評價五、平衡計分卡六、績效管理 第九章 企業家一、什麽是企業二、領導理論三、商人、企業家、經理四、企業家精神五、企業家領導藝術六、中國企業家七、中國企業家案例 第十章 戰略實踐一、綜述二、國有企業的戰略三、民營企業的戰略四、中小企業的戰略五、家族企業的戰略六、外資企業的戰略 第十一章 戰略谘詢一、管理谘詢概論二、戰略谘詢內容三、戰略谘詢項目前的準備四、戰略谘詢項目入場後的工作五、戰略方案製定六、輔導與培訓七、售後服務八、項目總結 第十二章 戰略風險一、企業麵臨失敗的風險二、企業麵臨的風險分析三、戰略風險四、危機五、內控管理 第十三章 戰略案例一、概述二、谘詢公司案例三、中國最受尊敬企業四、中國企業500強五、中國民營企業500強六、國內企業戰略案例 第十四章 戰略工具一、谘詢研究的主要方法二、戰略工具 專家推薦 改革開放三十年來，中國民營企業沉沉浮浮。有的已走向世界，有的成為悲壯的曆史。本書為廣大民營企業家提供了思考生存與發展的精神食糧。 ——全國工商聯副主席 孫曉華 書中大量來自谘詢實踐的案例為中國MBA提供了教材外的補充，對MBA具有較高的學習價值。 ——首任全國MBA指導委員會副主任 曹鳳歧教授 中國企業的戰略正從照搬西方企業的理論和案例向思考中國文化、結合中國本土實情轉化，本書就是這樣的代表，她結合了古今和中西，案例豐富，引人思考。 ——中國女企業家協會副會長、深圳市水務集團董事長於劍 製定戰略是企業家的首要任務之一，在市場經濟越來越發達的現在尤其如此。本書通過案例的方式對主要的戰略問題給出了思維方法和實用的分析，是一本不可多得的好書。 ——華立集團董事長 汪力成 好的管理文章同時具有理論高度和實踐操作性，好書也一樣。這就是一本對管理理論和管理實踐高度融合的好書。 ——《中國企業家》雜誌社長 劉東華
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- 人力資源管理工具與案例
- 機械工業出版社 主編：王璞 作者：項凱標等 出版日期：2009年7月 本書涵括了人力資源管理領域常用的工具，包括工作分析，崗位評價、崗位說明書、組織結構、招聘與素質測評方法、薪酬體係設計、績效考評、人力資源管理製度等內容，匯集了大量知名公司(含著名跨國公司及國內知名企業)的真實資料以及北大彩神lllv入口管理谘詢公司的人力資源谘詢項目報告，同時還包含了最新、最具操作性的人力資源係統、方案、樣例。為從事企業管理的人員提供了一整套專家級的人力資源管理解決方案。 本書適合於從事相關工作的企業職員、谘詢公司工作人員使用，也可供人力資源管理專業的學生使用。 作為一本人力資源管理實操工具書，即使新手上路，閱讀本書也能幫您獲得行家裏手的成就。 本書的優勢在於： 通過係統、實用和可操作的手法把管理工具在分門別類的基礎上，做了一定的展開，並配以經典案例來說明，使讀者對在人力資源管理過程中應該了解和具備的基本方法和技巧一目了然，即學即用，在實踐中體會工具和方法的妙處。 沒有長篇大論的理論闡述，而是通過一個個具體實用的表格和真實案例來解析讀者在實踐中遇到的問題，提供解決方案。 提供谘詢，答疑和互動來解決讀者遇到的實際問題，所有反饋問題給作者的讀者都會免費得到專家指導和本書的操作工具及模板。...
